O CEO Marcelo D’Arienzo conta como a Wine, o maior clube de vinhos do planeta, vem decolando durante a pandemia

Spoiler: a uva favorita de Marcelo D’Arienzo é a Sangiovese. 

Aos 36 anos, Marcelo é o CEO da Wine. Fundada em 2008, em Vila Velha (ES), cidade vizinha a Vitória, a empresa se desdobra em duas frentes principais: o Clube Wine, hoje com 170 mil assinantes, que se anuncia como “o maior clube de vinhos do mundo”; e o e-commerce para vendas avulsas, que totaliza mais de 2 mil rótulos e 1 milhão de clientes.

À frente de um time de 384 colaboradores baseados em Vitória, São Paulo e em Serra (ES), onde fica o Centro de Distribuição, Marcelo assumiu em fevereiro de 2019 com dois desafios. Um era retomar o crescimento. O outro, a missão sempre espinhosa de substituir o fundador — no caso, Rogério Salume, que migrou para o Conselho de Administração. 

O CEO vem apostando em algumas estratégias, como trazer os gestores responsáveis pelas áreas para a mesa de decisão, reforçar a ênfase em uma mentalidade de tecnologia (o time de TI cresceu 50% desde 2019) e resgatar o foco no clube de assinatura, que tinha perdido espaço para o e-commerce.

Nos últimos meses, o distanciamento social por conta da Covid-19 vem ajudando a impulsionar o negócio. A captação de novos clientes em junho deste ano foi 146% maior se comparada com o mesmo período de 2019. A previsão é chegar ao fim de 2020 faturando 400 milhões de reais.

A seguir, Marcelo fala sobre carreira, gestão, o emprego de metodologias ágeis e como a empresa vem se movimentando para atender toda a jornada de consumo de vinho dos seus clientes.

Como foi sua trajetória pré-Wine?
Minha carreira não é muito ortodoxa. Comecei como estagiário no mercado imobiliário, na sequência fui para uma empresa de tecnologia, a Unisys; tive um papel superlegal lá, foi uma empresa importante para mim. 

Depois, como era formado em administração, “tinha” que passar por banco, para ver [o que achava da experiência]. Então fiz o programa de trainee no Banco Safra — e percebi que não gostava do setor bancário. 

Daí, fui trabalhar em consultoria estratégica, onde me encontrei. Fiquei sete anos, e descobri um frame para o que eu já acreditava: o mundo do trabalho é um mundo de resolução de problemas. Tudo se resume a problema, contexto e solução. Aprendi isso como consultor 

Mais tarde fui trabalhar na Península para ajudar a estruturar a área de investimentos diretos. Assim, fizemos o investimento na Wine [acima de 100 milhões de reais] em 2016 por acreditar muito no mote da empresa naquela época, de democratizar o acesso ao vinho no Brasil por meio do clube de assinatura. 

Desde então, acompanhei a Wine e fui para o Conselho [de Administração]. Quando o Rogério [Salume] decidiu fazer a transição de fundador para o Conselho, veio o convite para que eu assumisse. “Casou” com meu momento de carreira, estava há sete anos na Península. 

Você já era um apreciador de vinho? Qual era a sua relação afetiva com a bebida?
Na faculdade, não lembro quem foi que me disse: você deve escolher seu trabalho com base no que gosta, porque a gente acaba gastando muito tempo se relacionando com trabalho. E aquilo ficou marcado. 

Na Península, fiz dois investimentos importantes para mim: um na Benjamin, uma rede de padarias, e o outro na Wine. São duas coisas que eu gosto muito. Sempre fui um apreciador de vinho, é a minha única bebida alcoólica. Gosto de fuçar, testar, conhecer vinícola… 

Então, confesso que tem sim uma questão do porquê eu ter perseguido esse investimento. Acredito que é bom estar próximo daquilo que a gente gosta. No meu ranking de prazeres, o vinho está numa posição importante.

Tem alguma uva de preferência?
Tenho evoluído muito, a Wine me ajudou a me desenvolver como apreciador — de dentro é mais fácil conversar com produtores e provar outros rótulos. Estou numa onda de Cabernet e bordaleses, mas ainda diria que a minha uva favorita é a Sangiovese. Se tiver que elencar o meu vinho favorito, vai ser um bom Brunello.

Você assumiu como CEO há cerca de um ano e meio. Quais foram os aprendizados, as conquistas mais relevantes até aqui? E como a Covid-19 vem afetando o negócio?
Decidi me juntar à Wine para voltar à origem daquilo em que eu acreditava [na época da Península], quando fizemos o investimento: o clube de assinaturas seria o nosso grande diferencial. 

O modelo de expandir o e-commerce [de vendas avulsas], que foi o modelo da Wine em 2016, 2017, 2018, tinha se esgotado. Estávamos numa dinâmica competitiva muito ferrenha pela venda da garrafa adicional — e precisávamos voltar a ter uma proposta de valor mais exclusiva. 

Eu tinha o desafio de retomar o crescimento da Wine ao que era antes. Desde que entrei, em fevereiro de 2019, o foco tem sido resgatar o clube como principal produto e fazer tudo girar em torno dele, em torno do nosso assinante. 

Sobre a pandemia, o bacana é que as pessoas estão se dando oportunidade de testar duas coisas. Primeiro, o mundo digital. Desde março, mês a mês, tivemos [um aumento de] 30% de clientes novos, com os quais não tínhamos contato. Gente que ou não comprava conosco ou não comprava digitalmente. 

O que mais me surpreendeu foram as pessoas testando o clube de assinatura como uma modalidade. No ano passado, o Clube cresceu em média 15% em número de assinantes. Neste ano, já crescemos 25% até junho 

O Clube é quase uma opção de entretenimento: a possibilidade de receber os vinhos em casa com conteúdo sobre como harmonizar aqueles rótulos, qual a sua história… Nesse aspecto, temos aproveitado o momento das pessoas em casa, buscando mais uma opção de entretenimento através das vias digitais.

Como foi suceder o fundador da empresa, Rogério Salume?
Foi outro desafio, algo especialmente complexo. Uma empresa com um fundador forte tem muito da sua cultura ligada a ele. E o Rogério é um líder carismático, empático, presente. 

Boa parte da cultura da Wine estava enraizada nessa figura de um fundador forte. Muito da estratégia da empresa, da sua execução, estava baseado nas coisas em que o Rogério acredita, e como ele acredita.

Eu obviamente não sou o Rogério, não sou o fundador. Sou um CEO profissional que veio fazer algumas mudanças que eram necessárias na época. Então, era um desafio. E fui buscar essa força no coletivo. Porque, individualmente, tentar substituir outra pessoa é ruim, vira um comparativo: “a gestão do Rogério” e “a gestão do Marcelo”… 

Fico muito feliz de nunca ter ouvido esse tipo de coisa. Aliás, esse é um insight bacana que me surgiu agora [durante a entrevista]: eu sempre trouxe o coletivo como a nova força da liderança da Wine. Porque esse foi o primeiro desafio: como substituir a presença e a liderança do fundador naquele momento. A força do coletivo foi a grande sacada. 

Na prática, como vocês construíram essa “força do coletivo”?
Foi um aprendizado que amadurecemos ao longo do ano passado. Fomos sedimentando a ideia de desconstruir o papel dos diretores, que passariam a ter um papel mais parecido com o meu, de parceiro do negócio, descentralizando a gestão da empresa e trazendo autonomia para quem efetivamente tem o poder de agir nos problemas específicos. 

O problema de uma reunião de diretoria é que todos estão ali consolidando recortes, criando hipóteses sobre o que está acontecendo. Descobrimos que, na verdade, era muito mais fácil trazer para a mesa as pessoas que têm contato direto com o problema e a capacidade de agir em relação àquela questão 

Essa desconstrução do papel do diretor, de trazer os gestores responsáveis para a mesa, foi o grande aprendizado. Só que isso só funcionaria com base num elemento: a confiança do grupo. Para trabalhar com esse tipo de abordagem, a confiança mútua e a segurança psicológica para que todo mundo pudesse operar dessa forma foram fundamentais. 

Primeiro, o diretor [precisou] entender que estava construindo a sua obsolescência. Porque, no final do dia, nesse modelo você torna o C-level obsoleto — e o C-level tem que entender que ele tem um papel diferente nesse momento. Isso exige muita confiança no processo — e muita confiança um no outro. 

O segundo passo da confiança é: como você deu autonomia a uma pessoa mais “júnior”, a chance de ter erros é grande. É preciso saber incentivar esses erros e aprendizados, para que essa liderança efetiva, da ponta, tenha capacidade de agir cada vez mais rápido. 

A Wine ampliou o time de TI em 50% desde 2019 e se posiciona como uma empresa de tecnologia. Como isso se traduz, concretamente?
O importante foi trazer a mentalidade de tecnologia para o centro da mesa. Trazer a lógica, a racionalidade. Um bom resolvedor de problemas não “acha” nada: ele busca os dados e as informações para basear uma opinião. É esse pensamento que está permeando hoje toda a organização. 

Uma das primeiras mudanças que fiz foi pegar um gerente de tecnologia e BI e transformá-lo em gerente de e-commerce. Por quê? Porque uma venda de varejo online é simplesmente uma programação de qual é a oferta que vou fazer para cada tipo de público, com que tipo de promoção e frequência, para ter o melhor resultado 

Obviamente, temos um departamento de supply que garante que tenhamos boas ofertas a bom custo. E a comunicação também é importante. Mas uma vez que você tem isso “dentro de casa”, é uma questão quantitativa — muito mais do que qualitativa — ofertar a coisa certa para a pessoa certa.

Temos atuado muito com squads, cada um deles com um a dois membros da equipe de tecnologia. Dentro desse pensamento sistêmico, em que tudo se trata de uma resolução de problemas, que demanda uma análise “quanti” e direta.

Outra coisa que aprendemos foi: tudo que era terceirizado e estava minimamente perto do core, a gente internalizou. Seja campanha de Google e Facebook, seja desenvolvimento do aplicativo… Se é core, tem que ser feito “dentro de casa” — e tem que ter alguém de tecnologia envolvido. 

Você mencionou os squads. Pode dar exemplos de como esse emprego dos métodos ágeis e da multidisciplinaridade ajuda a solucionar problemas?
Temos três bons exemplos de projetos com times multidisciplinares. O de growth é o mais incrível. O primeiro objetivo do time era [incrementar] a taxa de conversão da página de assinatura do Clube, que estava em 4% no ano passado. Ao longo de um ano, eles mais que duplicaram essa taxa de conversão média, para quase 10%. Isso foi basicamente na metodologia de growth tradicional, de teste — só que teste no mundo real. 

Um dos problemas era a pessoa que ficava em dúvida entre a assinatura mensal e a anual — e desistia [de assinar o Clube]. O squad criou uma oferta trimestral, “amarrada” dentro do sistema de CRM, ligou para “xis mil clientes” que abandonaram o carrinho [de compras] e testou essa oferta. E quem aceitou, pagou e recebeu os vinhos. 

Isso tudo foi amarrado numa salinha fechada: o time ia lá e testava essa abordagem para ver se seria um componente relevante da taxa de conversão. Fizemos outros testes — de check-out, cadastro etc. — para identificar os gargalos de oportunidades

O Clube tem outro exemplo legal: o lançamento da WineBox do Seu Jeito, um produto novo desenvolvido dentro de um squad. “Que nova oferta relevante nova podemos trazer? Qual seria o tamanho do mercado? Essa oferta será desenvolvida só dentro do aplicativo? Qual será a taxa [de conversão]? Como será o cadastramento?”. Tudo foi definido no squad. 

E tem mais um exemplo, o aplicativo. Foi desenvolvido “dentro de casa” e permeia todos os demais objetivos de negócio, tanto de vendas no e-commerce quanto de assinatura e taxa de contato no SRW [Serviço de Relacionamento Wine]. Em seis meses, a partir de maio de 2019, passamos a ter 50% das vendas vindas do aplicativo. Antes, não tínhamos nada, não tínhamos aplicativo. Hoje, é uma grande transversal que está tomando conta da empresa. 

O que é esse novo produto, Wine Box do Seu Jeito? E o que levou à sua criação?
Por que o Clube é um produto relevante no Brasil? Porque o consumidor não tem a cultura do vinho, essa é uma cultura nova no país. Comprar vinho é um “problema”, os preços são discrepantes. Se você entrar na internet em busca de um Chianti, encontrará ofertas de 40 a 400 reais. O consumidor acaba escolhendo por preço — e toma a decisão errada.

Então, lá atrás, criamos uma oferta que existe até hoje, o Clube de experiência. Você tem seis experiências diferentes, recebendo vinhos mensais para evoluir seu paladar e testar diferentes sabores. É uma exploração do mundo do vinho.

Passados dez anos, o que percebemos? Havia um dado de mercado importante: 80% dos vinhos importados no Brasil são vendidos por até 40 reais. E muitos clientes ou já sabem do que gostam ou então não estavam ainda preparados para entrar nesse processo de descoberta — eles querem pagar por um vinho que vão gostar 

Então criamos esse produto, o WineBox do Seu Jeito, em que você responde um quiz na entrada, para entendermos o seu paladar. São quatro vinhos por cem reais — ainda vamos ajustar esse preço, mas a ideia é que fique por menos de 30 reais a garrafa. E toda vez que você toma o vinho, queremos que você avalie na plataforma, para sabermos se estamos acertando na sua WineBox.

É uma maneira de extrair informação do consumidor de maneira assertiva e de certa forma nem tanto digital, mas pelo input dele na plataforma…?
Exato. Não perguntamos dessa forma, mas [a informação] tem muito a ver com nível de açúcar e acidez, e se o vinho é branco, tinto ou espumante. Ao longo do tempo, vamos  criar clusters com base nas respostas, para sermos mais precisos, aperfeiçoando a oferta para cada indivíduo, oferecendo o vinho certo para aquele cluster.

Vocês inauguraram no ano passado a primeira loja física. Por quê?
Parte da nossa estratégia de focar o assinante como figura central é atendê-lo em toda a sua jornada de consumo de vinho. E quando se limita a oferta ao e-commerce, que leva três, quatro dias para chegar, e ao Clube, que tem uma entrega mensal, perdemos várias ocasiões de compra. 

Queremos estar presentes em todas as ocasiões de vinho em que meu assinante pensar. Esse é o objetivo da loja física, cumprir uma dessas jornadas. Por enquanto, temos duas, em Belo Horizonte e Curitiba. 

Quando começamos o projeto, o primeiro insight foi: o mundo não precisa de outra loja de vinhos. As que existem já estão “vazias o suficiente”: você entra numa loja de vinhos e não entende como aquilo se sustenta… A verdade é que os vendedores estão trabalhando hoje todos no WhatsApp — antes da pandemia, inclusive.

As nossas lojas têm um aspecto mais “industrial”, muito menos aquela cara “refinada”, de “madeira”… Os sócios podem provar a seleção do mês de forma gratuita, tem uma máquina Enomatic para tomar doses. 

O mais legal é que, ao entrar na loja, se você tem o aplicativo da Wine, ele “geolocaliza” e todo o estoque dali passa a acompanhar o preço que está no site, inclusive as promoções. Com isso, temos uma transparência e uma unidade de estratégia importantes

Até o fim do ano, devemos ter umas dez lojas físicas. Queremos abrir umas três ou quatro em São Paulo, uma ou duas em Vitória, e possivelmente em mais algumas capitais: Salvador, Goiânia, Porto Alegre…

Além do e-commerce e das lojas físicas, vocês ainda tem uma frente B2B. Como se dá a relevância, hoje, de cada canal de venda para o faturamento da Wine?
Uns 75% do faturamento advêm do clube de assinatura — que responde por 40%, 42% — e dos assinantes comprando [de forma avulsa] no e-commerce. É o grosso da estratégia. Temos ainda uns 10% na nossa abordagem B2B, a venda para restaurantes e supermercadistas, e os 15% restantes são os outros canais, como Wine Eventos, lojas físicas e o atendimento via Rappi.

Como funciona a Wine Eventos?
É uma unidade de venda direta. Temos um grupo de master embaixadores, que organizam os seus embaixadores para fazer o atendimento na ponta. Eles têm um aplicativo próprio para fazer esses pedidos, e a entrega é feita diretamente pela Wine. 

Como vinho é um produto escolhido muito através de indicação, a ideia é que contar com essas pessoas na ponta, com suas redes de relacionamento, e que elas possam ter ofertas exclusivas, através de kits de 6 ou 12 garrafas, vendendo para grandes eventos.

Antes, só fazíamos venda de kits de 12 garrafas, porque o foco eram grandes eventos. Com a Covid, o que a gente percebeu? Sem eventos, essa turma que depende hoje da Wine não vai ter renda. Então criamos um kit de seis garrafas e incentivamos a venda para amigos, pessoas próximas… 

E foi uma surpresa maravilhosa: nesses [últimos] três meses, a unidade bate meta todo mês — mesmo se chamando “Wine Eventos” e não tendo evento nenhum.

A Wine teve algum caso de funcionário com Covid-19? Que cuidados vocês vêm tomando para preservar o time?
Tivemos três ou quatro casos [de funcionários], que já estão recuperados. Estamos em home office, exceto alguns times. O do Centro de Distribuição [em Serra-ES] precisa estar lá para montar as WineBoxes; em São Paulo, temos um time de distribuição, uma frota própria de 17 carros que está operando também. 

Além disso, tínhamos mandado o time de contato com o cliente para o home office, mas a tecnologia não permitiu que o atendimento funcionasse totalmente à distância. Então parte desse time está operando no escritório.

Para quem precisa ir ao ambiente de trabalho, disponibilizamos transporte individual ou transporte coletivo controlado. Temos vans que fazem rotas em Serra; quem vai ao escritório de Vitória usa transporte de aplicativo. E tomamos cuidado com a alimentação, oferecida no local, já que as pessoas não podem sair para se alimentar

Para quem está em casa, focamos muito em apoio psicológico e no cuidado do dia a dia para criar eventos e circunstâncias em que as pessoas possam extravasar, falar de outros assuntos. 

A intensidade do trabalho tem aumentado no home office: você acorda e já está pronto para uma reunião. Então disponibilizamos esse apoio. E eu tenho uma live semanal com todos para falar de atualizações, ver como as pessoas estão se sentindo… 

Quais são os principais desafios daqui para frente, para seguir escalando o negócio?
Temos dois grandes desafios de negócios. O primeiro, mais prático, é seguinte: quanto mais rápido eu consigo entregar o vinho, mais vinho o cliente compra de mim. Por quê? Porque ele entende que tem uma fonte confiável do produto para quando ele precisa. 

Fizemos um teste em São Paulo, Vitória e Belo Horizonte. E vimos que quem compra o vinho e recebe no mesmo dia ou no dia seguinte recompra 30% mais com a gente — em números de pedidos, não em valor.

O primeiro desafio, então, é descentralizar o estoque para entregar mais rápido ao Brasil inteiro, e assim garantir que estamos consolidando a compra de vinhos do nosso assinante. Porque dessa maneira ele vai enxergar a Wine como uma fonte segura para receber o seu vinho, de forma regular e rápida

Essa descentralização acompanha o processo de abertura de loja: toda vez que eu abro uma loja, levo o estoque e começo a atender os sócios daquela região, a partir daquele ponto. Mais do que novos centros de distribuição, serão pontos de apoio para garantir esse estoque descentralizado.

O segundo desafio é que, para continuarmos a crescer, precisamos fazer com que essa cultura de time de alta performance que temos se solidifique e seja capaz de acolher as novas pessoas que vão entrando na empresa. 

Esse elemento cultural é muito importante. E precisamos perenizá-lo para que as pessoas que entrem no futuro entendam a nossa cultura e sejam aderentes àquilo que definimos como modelo de sucesso.