“O desafio mais grave que o Brasil precisa atacar é o presentismo: a noção de que todos os problemas serão resolvidos numa tacada”

Bruno Leuzinger - 11 fev 2021
Silvio Meira, professor da CESAR School e cientista-chefe da The Digital Strategy Company.
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Estamos em 2021? Para Silvio Meira, já é 2025. A aceleração provocada pela Covid-19 lançou o mundo todo, de supetão, alguns anos à frente no calendário.

E a má notícia: o Brasil já está atrasado nessa corrida.

O pernambucano Silvio Meira é cientista-chefe da consultoria The Digital Strategy Company. Por 12 anos, ocupou o mesmo cargo no C.E.S.A.R, o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife. É, também, fundador e presidente do conselho de administração do Porto Digital.

O currículo é extenso. Engenheiro formado pelo ITA, mestre em ciência da computação pela UFPE e PhD pela Unikent, do Reino Unido, Silvio é professor extraordinário da CESAR School e professor emérito do centro de informática da UFPE.

É, ainda, membro do conselho de administração do Magalu, da MRV, da CI&T  — que tem um canal de conteúdo de marca aqui no Draft — e do CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior). 

Na entrevista a seguir, ele fala sobre inovação, mercados figitais, agenda ESG, proteção de dados — e o desafio número um que o Brasil precisa enfrentar.

 

No seu artigo “21 anotações sobre 2021”, o senhor sugere que a aceleração provocada pela Covid-19 faz com que 2021 já seja 2025. O que isso significa de fato e quais os riscos desse salto brusco?
Essas acelerações acontecem o tempo todo. O século 20, por exemplo, se acaba com a queda do muro de Berlim [em 1989], de acordo com muitos historiadores. E pouco depois eclode a internet comercial; seria impossível uma internet global surgindo com a velocidade que surgiu num mundo dividido pela Guerra Fria. Então existiu uma aceleração tecnológica. 

Mas o que aconteceu agora? Não foi lançada nenhuma tecnologia nova na pandemia, zero. Houve, porém, uma mudança dramática: as pessoas foram mandadas para casa. 

O Brasil tem em média 3% das pessoas trabalhando em casa. Em maio [de 2020], eram 41%. Os Estados Unidos têm em média 5% das pessoas trabalhando em casa. Lá, em maio, eram 45%. Não foram as pessoas que aprenderam a trabalhar em casa. Foram as empresas que aprenderam a trabalhar com as pessoas em casa, para sobreviver. 

As empresas que podiam virtualizaram seus negócios numa velocidade nunca antes vista. Coisas que a gente achava que levariam três anos foram feitas em três meses. 

Esse é o lado bom. Tem um lado péssimo: pessoas sem conectividade ficaram fora de circuito. Então existe um surto repentino de desigualdade nessa aceleração. Quem foi acelerado tinha meios, conectividade, uma base mínima de conhecimento para dar o salto… Mas as pessoas deram o salto. Aprenderam a comprar no digital

Pegue o caso do Magazine Luiza, onde sou membro do conselho de administração. No auge da pandemia, no segundo trimestre de 2020, o faturamento foi maior do que o do mesmo trimestre em 2019, com todas as lojas fechadas. O digital, sozinho, faturou mais [no período] do que o digital combinado com 1 200 lojas abertas. 

O Magazine Luiza fez um esforço hercúleo para entregar e atender reclamações no digital… Mas as pessoas aprenderam a comprar, a confiar na tecnologia.

Um conceito importante daquele texto é “figital”. É um termo que já existe há um tempo, mas pelo seu artigo, a impressão é que figital será a chave para 2021.
É a chave para a década. O mundo de repente ficou obviamente figital. Ele tem uma dimensão física, mas ela é habilitada e estendida por uma dimensão digital. e a gente começa a entrar nessa dimensão física a partir da dimensão digital — algo que já era óbvio. 

Em 2017, o e-commerce era 5% do varejo brasileiro. Mas 35% de todas as vendas eram mediadas pelo digital — as pessoas compravam no varejo físico, mas pesquisavam e comparavam [preços] no digital. Agora, essa mediação é quase 100%. As pessoas aprenderam: é físico, digital e social, onde nós nos relacionamos com as outras pessoas 

Essa é uma dinâmica de transição. Quando a gente transita para o lado de lá dela, não tem volta. Você não desaprende [a ser] digital. Pode até escolher, por exemplo: “nas segundas-feiras não vou usar nenhum meio digital para me relacionar com o mundo, vou ficar na sala da minha casa lendo…”. Mas não vai esquecer como se usa isso. 

É como aprender a ler. Depois que você aprende, não consegue olhar para o texto e não ler. Isso não existe. Então a gente aprendeu a viver no mundo figital.

Até aqui, o senhor fala de transformações numa chave mais otimista, exceto pelo “surto repentino de desigualdade”. E o Brasil é muito desigual, com gargalos profundos. Quais os desafios mais urgentes pela frente, e como atacá-los?
O desafio mais grave que a gente precisa atacar é o “presentismo”. A noção de que todos os problemas serão resolvidos com uma tacada que encaixará todas as bolas de sinuca ao mesmo tempo. 

Se você for olhar a história universal, nenhum país nunca resolveu nada no curto prazo. 

O Brasil vive num messianismo histórico: Fernando Henrique “ia resolver tudo”, Lula “ia resolver tudo”, Dilma, Temer, Bolsonaro… Ninguém vai resolver nada. O país se resolve no longo prazo. O presentismo brasileiro é a maior ameaça à sobrevivência do Brasil

Na melhor das hipóteses, as pessoas acham que vão resolver alguma coisa no mandato. Mas se a gente atacar o presentismo e começar a trabalhar com o presente estendido, dá para começar agora um plano para resolver problemas que a gente vai ter no futuro.

O Brasil precisa pensar estrategicamente em termos de décadas. Quando se olha para tudo o que o Brasil tem que ou quer fazer, você tem uma declaração de aspirações. Mas cadê as capacidades para realizar o que as aspirações dizem?

Estratégia é o processo de transformação de aspirações em capacidades. Levando em conta o tempo, nos dois sentidos: como timing (será que é hora de fazer) e como tempo mesmo: quanto tempo vamos levar para fazer? Sem estratégia, a gente não vai conseguir fazer nada. 

Contra o problema do presentismo, a gente precisa do presente estendido. Não é do futurismo: precisamos ter um pé aqui e um no futuro — e não “ir tudo para o futuro”. 

Tem uma frase que eu uso muito quando discuto inovação: o futuro não emite notas fiscais. Se você levar todas as empresas para o futuro, você quebra todas as empresas. As notas fiscais são emitidas no presente  

Precisamos sair do presentismo para um presente estendido, que traz futuros para o presente. E precisamos ter estratégias de longo prazo. E aí você me perguntaria: e se você fosse escolher um problema para resolver no Brasil, qual seria o problema?

Ok. Qual seria o problema?
Se amanhã eu acordasse presidente da República, iria criar o Sistema Único de Educação. O Brasil precisa disso “para ontem”. Todo mundo reclama do SUS, e com razão. Mas imagine um Brasil sem SUS? 

O SUS levou 30 anos para chegar no estágio de hoje, em que tem método, processo, financiamento, habilitação, intercâmbio, relacionamento… É um milagre que uma “zona” como o Brasil tenha um SUS. E é fantástico que um grupo de gestores públicos e médicos sanitaristas tenham criado as condições para o Brasil ter um SUS. 

E por que a gente precisa de um Sistema Único de Educação? 

Apesar de termos passado a ter, durante o governo Temer, uma Base Nacional Comum Curricular que unifica o mínimo do que tem de ser ensinado na escola básica e no ensino médio, a execução desse processo é caótica. Cada cidade [vai] seguindo e definindo o que fazer, quando e como. 

Não pode ser assim. Que as cidades façam, tudo bem. Sistemas distribuídos são mais resilientes e efetivos do que sistemas centralizados. Mas você tem que articular, coordenar, colaborar. 

A educação brasileira estava evoluindo até a pandemia — mas o nosso alvo é muito baixo. Na educação, a gente ainda não saiu da zona de rebaixamento, ainda estamos na parte de baixo da tabela

Precisamos reestruturar a educação brasileira. Não como um processo de graduações: terminei o ensino médio, terminei o ensino superior… Se ficarmos [apenas] em diplomas e carimbos sem levar em conta as competências e habilidades que o ser humano precisa para competir em mercados figitais, as pessoas estarão perdendo tempo na escola.

O mundo inteiro está fazendo uma transição para uma economia de serviço. E a produtividade em serviço no Brasil é constante há 50 anos, achatada lá embaixo. Não criamos a capacidade das pessoas terem habilidades que as dê um lugar competitivo no mercado.

Hoje, por exemplo, o mundo tem uma demanda global por programadores. E você pode aprender a programar no ensino médio, tem pelo menos três escolas públicas aqui em Pernambuco — a Cícero Dias, a Porto Digital e a João Lira — onde os alunos aprendem a programar. 

Mas por que esses coders não conseguem pegar esses trabalhos? Porque não falam inglês fluentemente. Os alunos saem do ensino médio brasileiro sem falar inglês. Isso é um crime social, é um crime contra as pessoas. 

Esse déficit de coders é global, não? Com inglês fluente, seria possível expandir dramaticamente o mercado brasileiro?
Esses coders nem precisariam trabalhar no mercado global. Temos um déficit de coders no Brasil de 250 mil, dados de 2019. Nos EUA, tem 1,680 milhão de postos de trabalho em programação não preenchidos. Por que não estamos no sistema educacional preparando as pessoas para esse trabalho?

Hoje, 51% do trabalho global digital de programação é feito para os Estados Unidos, online, por indianos. O Brasil faz 0,1% desse trabalho. A Argentina faz 0,5% desse trabalho. 

Aí você diz: é cinco vezes mais do que no Brasil… Não, é 25 vezes mais do que o Brasil [per capita], porque a população brasileira é cinco vezes maior do que a argentina. 

Somos um provedor de trabalho per capita para o mercado internacional de programação — que tem uma demanda infinita — 25 vezes menor do que a Argentina. Simplesmente porque a gente não fala inglês 

Então, precisamos de um Sistema Único de Educação. Precisamos do conceito “para ontem”, para ser aprovado “ontem”, começar a ser feito “ontem” — e ficar pronto daqui a 30 anos.

Recentemente, tenho visto empresas investindo na formação de programadores, oferecendo cursos gratuitos. Ações pontuais podem ter um impacto no médio prazo?
Isso das empresas trabalhando para promover a melhoria da qualidade do capital humano não é o Sistema Único de Educação — é o “sistema nacional para enxugar gelo”. 

Não é um mecanismo de inclusão. É um mecanismo de exclusão, e de aumento de desigualdade. Porque não tem equidade embaixo para habilitar todo mundo para competir.

As empresas já fazem um trabalho monumental, porque pagam uma montanha de impostos. O Estado não investe como deveria. Basicamente toda empresa no Brasil tem universidade corporativa não para melhorar uma qualidade excelente do capital humano que vem da escola — mas para habilitar a empresa a funcionar no país

Essa é uma razão da incompetência competitiva brasileira. Nosso capital humano é mal formado estruturalmente. Você tem “fábricas de diploma”, mas quando põe as pessoas dentro de um teste de realidade, em que ela tem que sair da escola de engenharia ou administração e projetar um prédio ou administrar um negócio, é uma dificuldade, 

A culpa é do sistema e dos regimes de incentivo. O sistema é mal desenhado, mal incentivado, funciona mal. Os prédios são sub-standard, as escolas não têm energia elétrica… 

Segundo um documento que a Unesco publicou em setembro, o Brasil tem 54 mil escolas; dessas, 15 mil não têm conexão com a internet. Só 10 mil têm uma conexão acima de 4 megabits por segundo. O sistema de escolas de ensino médio brasileiro está desconectado da internet — em 2021 

Se quiser ter alguma solução no futuro, o Brasil precisa resolver estrutural e estrategicamente o problema de ter um dos piores sistemas educacionais do mundo.

Uma pauta que vem ganhando força nas empresas é a questão de ESG. Que contempla, por exemplo, a questão da diversidade. As empresas já entenderam, de fato, que a diversidade está associada à inovação?
Não acho que as empresas entenderam. Acho que algumas empresas entenderam. E não é só entender, é agir sobre isso. 

Fizemos isso no Magazine Luiza. Era um lugar que tinha um problema seríssimo de diversidade, você não conseguia fazer com que pessoas de cor subissem nos escalões corporativos — porque elas eram muito poucas. 

Por mais que a gente criasse oportunidade, era preciso de forma deliberada dar uma espécie de basta. [Decidimos então] ter uma turma inteira — e talvez tenha outras — de trainees negros. Porque se não fizermos isso, nunca vamos ter gente suficiente subindo para eventualmente virar diretor.

Essa não é uma decisão simples de se tomar num país como o Brasil, tanto que se viu a reação que teve no começo. Mas Luiza Helena e Fred Trajano não são pessoas de voltar atrás em função do tamanho desafio. 

Eu muito modestamente participei disso como Conselheiro do Magalu. E acho que é algo que tem que se fazer deliberada e decisivamente no Brasil. E não é só essa preocupação da agenda ESG. Olhando para a sustentabilidade, se você não agir em outras facetas tão críticas quanto… 

Para o senhor, a sustentabilidade ambiental, que também faz parte da agenda ESG, é uma preocupação ainda mais crítica?
A Covid-19 é uma crise de pequeno porte dentro da crise maior, a crise climática global. Há dados de satélites, de sensores locais, que indicam um aumento significativo e muito rápido do degelo sobre a terra. 

Se a Groenlândia derreter inteira, teremos um aumento de 7 metros do nível do mar. Isso elimina as nações do Pacific Rim, e todas as capitais brasileiras na frente do mar — Recife, Fortaleza, Natal, Maceió, Salvador, Rio de Janeiro. 

Estamos falando de um impacto de centenas de trilhões de dólares. Talvez a gente vá ouvir, pela primeira vez na história, a palavra quatrilhões de dólares. E a Groenlândia é um “detalhe”. Na Antártida seriam 70 metros de aumento do nível do mar. Mesmo que a gente perca apenas 30% do gelo da Antártida., seriam 20 metros de aumento. É o Luiz Gonzaga: o sertão vai virar mar. Só que o mar não vai virar sertão… 

E tem os outros biomas. O gelo é um bioma “remoto”, mas a caatinga já está praticamente eliminada, o cerrado, a mata atlântica. Nos últimos anos, os rios áereos que carreiam água da Amazônia e do Caribe para o sul do Brasil começaram a ser interrompidos por falta de cobertura de mata e de umidade. 

Como as indústrias e as empresas devem responder a esse desafio?
Tem coisas acontecendo. O colapso da indústria de motores a explosão não tem volta. Qualquer pessoa com um mínimo de senso sabe que o melhor destino para todos os combustíveis fósseis é ficar onde estão.

Temos um problema muito maior do que a Covid-19. Temporariamente não estamos olhando para ele, mas a conta já começou a chegar. As empresas têm que se concentrar nisso. 

Por exemplo, é legal ter comércio eletrônico de grande porte? É. Mas como fazer com micrologística, de entregar tudo na casa das pessoas na velocidade em que elas se acostumaram? 

Talvez a grande sacada do futuro de responsabilidade ambiental para logística seja pessoas e empresas chegarem à conclusão que não é razoável você tem entrega no mesmo dia. Compre agora, receba dentro da próxima semana. Quando? Alguma hora. 

Esse negócio de compre-agora-e-receba-daqui-a-pouco não é sustentável. A maioria das coisas que você recebe daqui a pouco você não precisava já, existe uma falsa pressa. 

O Brasil aprovou recentemente uma Lei Geral de Proteção de Dados. As empresas estão preparadas para fazer um uso estratégico, eficiente e responsável dessas informações?
A vasta maioria das empresas que coleta dados não sabe exatamente quais são e ou por que precisa deles. Se você perguntar “que arquivos eu posso apagar?”, ninguém vai responder com segurança quais são podem ser apagados sem prejudicar o negócio. 

Em vez de ter o que a gente chama de “lagos de dados” [data lakes] — lugares calmos, tranquilos, com dados organizados por níveis e camadas de profundidade –, o que as empresas têm é um pântano de dados. Você coleta de qualquer jeito, joga lá de qualquer jeito e administra de qualquer jeito

Nesta semana teve um vazamento de dados aparentemente oriundo de uma empresa de São Paulo. Vazou tudo: salários, endereços, telefones… E isso está à venda na internet. Não deveria ser assim. 

Temos que redesenhar a internet. Nenhuma empresa deveria ter, sob sua guarda, toda a vida de uma pessoa. Quantos cliques ela já deu, todos os lugares por onde passou e assim por diante

A LGPD remedia uma pequena faceta disso: se os dados vazarem, você vai ser punido dessa forma. Mas ela não trata nada a respeito de estratégia da informação. 

Chegou a hora de ter estratégia de informação: desde a hora que os dados chegam na mão da empresa até a hora em que vão embora, o que a gente devia fazer com essa informação? Se eu capturo seu dado para uma transação e não preciso mais dele, deveria ou não deletá-lo? 

E a LGPD também não vai resolver o problema do esquecimento, da privacidade. Temos uma espécie de direito natural à anonimidade. A humanidade inteira, nesses 10 mil anos talvez, foi construída a partir do esquecimento

Essa é uma tese do Viktor Mayer-Schönberger, professor do Instituto de Internet da Universidade de Oxford: ou a gente reverte para um estado de interação, de comunicação, relacionamento, desenvolvimento em que as coisas se tornam paulatinamente difusas até serem esquecidas — ou vamos ter que mudar dramaticamente o que é a humanidade.

 

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