“Para nós, é essencial que toda empresa do nosso ecossistema entenda que gente é o elemento mais importante”

Marina Audi - 12 mar 2020
Luciana Carvalho, VP de Gente e Gestão da Movile: sonho de ser a primeira mulher CEO de uma das empresas da holding.
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Em novembro de 2018, o Grupo Movile anunciou que tinha entrado para o time de unicórnios brasileiros. Foi um anúncio discreto, tanto externa quanto internamente. Segundo Luciana Carvalho, que na época era a diretora de RH, não houve festa — isso porque os sonhos e metas da Movile seriam (e são) maiores que atingir o valuation de 1 bilhão de dólares.

Luciana, 35, também tem sonhos grandes. Mineira de Poços de Caldas, psicóloga formada pela PUC Minas com pós em Gestão de Pessoas pela FGV, ela assumiu, em janeiro de 2020, a vice-presidência de Gente e Gestão da Movile. E afirma, com todas as letras: “Meu objetivo profissional é ser a primeira mulher CEO em uma das empresas do grupo.”

O grupo, no caso, reúne seis empresas de tecnologia. A mais famosa, de longe, é o iFood, líder em delivery online de comida na América Latina, com 26,6 milhões de pedidos mensais.

Completam o sexteto a PlayKids, de conteúdo educativo infantil; a Sympla, que conecta pessoas a organizadores de eventos; a Wavy, empresa de customer experience e soluções de mensageria; a Zoop, uma plataforma whitelabel para pagamento e conta digital; e outra fintech, a MovilePay, com e-wallet para pagamento via QR Code.

Como VP de Gente e Gestão, Luciana agora lidera, além do RH, as áreas de Comunicação Externa, Relações Públicas e toda a implementação do modelo de gestão da organização — desde o planejamento estratégico das empresas do grupo à execução desse modelo no dia a dia.

Ela se diz uma pessoa “bastante adaptável”. Desde que trocou MG por SP, há uma década, já viveu em Jaguariúna (trabalhando pela Ambev), São José dos Campos e atualmente na capital paulista. “As mudanças foram extremamente tranquilas”, afirma.

Essa capacidade de adaptação convém a uma profissional inserida numa holding de crescimento acelerado e que até por isso não abre mão do espírito de startup. Confira a seguir a entrevista:

 

Qual é a sua principal virtude como profissional?
Capacidade de escuta e de leitura de cenários. Acredito que consigo entender pessoas e ambientes de maneira rápida e profunda, o que me ajuda a garantir alinhamento e a extrair o melhor de cada pessoa e situação.

Você está no Grupo Movile há pouco menos de cinco anos. Em janeiro, assumiu a Vice-presidência de Gente e Gestão. O que isso significa, em termos pessoais?
É um sonho compartilhado nas redes sociais e internamente. Meu objetivo profissional é ser a primeira mulher CEO em uma das empresas do grupo. E assumir como VP é parte do meu desenvolvimento para um próximo possível passo, em uma das unidades de negócios.

Hoje, passo de 65% a 70% do meu tempo olhando para os negócios de fato. Não só para elementos de RH, mas também o que está acontecendo em produto, tecnologia, marketing… Quais são as decisões estratégicas mais importantes e relevantes e como eu posso apoiá-las ou alterá-las

E desde um pouco antes de assumir a vice-presidência, [já] tenho participado como observadora em reuniões de conselho de algumas das empresas do grupo.

Esse sonho de se tornar CEO é antigo?
Desde muito nova, eu tinha ambições grandes, mas sempre tive dificuldade de nomeá-las. Então, nunca tinha nomeado que CEO era a posição que eu queria chegar. O meu ponto sempre foi o impacto que eu gostaria de causar. Tangibilizando isso na função de CEO, acredito que tenho condições de gerar impacto internamente e, mais ainda, externamente. Esse é um formato que me atende. A posição fez sentido para mim nesse caminho.

Como esse sonho de ser CEO se integrará à sua vida pessoal? Você é casada, é mãe?
Não sou casada e não sou mãe. Mas ser mãe faz parte dos meus planos. E conciliar ser mãe com ser CEO é parte do processo. Acredito verdadeiramente que a vida é um constante “equilibrar de coisas que te fazem feliz”. Tenho uma rede de suporte no trabalho, com um time incrível e de altíssima performance, e na minha vida pessoal, com minha família e amigos.

Qual é o tamanho do desafio de manter uma cultura homogênea em unidades de negócios tão diversas quanto fintech, edtech e foodtech?
Gosto de dizer que a cultura organizacional é o alicerce para construir qualquer bom negócio. A Movile é um ecossistema de empresas que têm negócios em momentos e níveis de maturidade diferentes. Portanto, essa cultura precisa acompanhar isso.

Quando a Movile define por incorporar a este ecossistema alguma empresa, em nenhum momento determina qual precisa ser a cultura dela. A questão da homogeneidade de cultura está em premissas.

Temos premissas que são determinantes para definir se uma nova empresa vem para dentro do ecossistema, para o guarda-chuva da cultura da Movile. Mas não interferimos em como essas empresas vão nomear os seus valores

Para nós, é essencial que toda empresa do nosso ecossistema entenda que gente é o elemento mais importante. E que haja foco em resultado. Inovação é condição sine qua non [do latim: sem a qual não pode ser]. Se vai chamar coragem, ousadia, inovação, pouco me importa.

Quando é o momento de parar de se definir como startup? Hoje, a Movile se posiciona como um ecossistema de empresas de tecnologia líder na América Latina…
No fundo, acho que nunca vamos deixar de nos considerar uma startup, por conta da nossa cultura de constante mudança. O que a Movile é hoje não é o que éramos um ano e meio atrás. Estar mudando o tempo todo faz com que, naturalmente, a gente se caracterize como uma startup.

O fato de termos no grupo empresas que ainda são startups traz a necessidade de preservar – ainda que numa estrutura de holding – esse mindset de startup… De querer fazer as coisas com velocidade, com uma cultura de tolerância e incentivo ao erro, de sensibilidade e adaptabilidade

Para nós, ser startup não significa ser uma empresa que está em desenvolvimento, mas sim, ter a cultura de startup. É isso que queremos preservar!

O que aconteceu com o Rappido, proposta de super aplicativo nascida em 2016? A operação foi encerrada?
Gosto de dizer que a gente é mesmo muito bom em errar, e [só] acerta vez ou outra! (risos). No fim de 2016, começamos alguns squads de inovação dentro da antiga estrutura da Movile, numa área chamada mobile content – que fez o spin-off e virou a Wavy, nossa empresa de customer experience.

Essa área de conteúdo móvel fazia o essencial de SVA [Serviço de Valor Agregado: qualquer tipo de prestação de serviço disponibilizado atrelado a uma atividade de telecomunicação existente] para aquele mercado mais tradicional, de trabalho com operadoras.

Desde então, começamos a pensar como iríamos disruptar, já que sabíamos que, em dado momento, esse mercado morreria. Precisávamos nos reinventar — e isso é muito parte de nosso DNA

O Rappido veio de um desses squads de inovação para pensar um formato de “superApp” [reunindo diversos serviços do grupo numa só plataforma]. Fizemos várias tentativas e o que mais alavancou o Rappido foi o serviço Almoço no Trabalho.

Não fazia sentido esse negócio “viver sozinho” dentro do Rappido, então plugamos no iFood. Daí nasceu o iFood Loop [entrega de refeições em estilo marmita, com hora marcada, de segunda a sexta, a partir de R$ 9,90].

Também dentro da estrutura do Rappido, começamos a pensar na criação de uma carteira digital – o que culminou na MovilePay. Entendemos que isso tinha potencial grande para uma nova vertical, a de fintech. Na época, olhávamos ainda para o investimento na Zoop, que hoje faz parte do nosso portfólio.

Então, entendemos que o Rappido não existia mais e que começaríamos uma estratégia de criação de e-wallet. Isso aconteceu em meados de 2018, quando o Loop foi para o iFood e a MovilePay começou a ser concebida.

Você pode fazer uma análise do início da operação da Wavy, em 2018, até o momento, já que você foi business partner nesse projeto?
Até fazermos o spin-off, a Wavy foi a Movile “original” [startup criada em 2008 da fusão da Movile, de Eduardo Henrique, e da Compera, de Fabrício Bloisi, que deu origem ao grupo — contamos a história aqui]. Quando começamos a olhar para outros segmentos – criamos o Playkids [em 2012] e fizemos o primeiro investimento no iFood [R$ 5,5 milhões, em 2013] –, entendemos que éramos muito mais que só o mercado de SVA.

Aí passamos a olhar para a estratégia de construção de marketplaces, nos posicionando como uma empresa O2O [online to offline: oferta de produtos ou serviços que o consumidor usa no mundo físico, mas que são comprados pela internet]. E percebemos que a Movile caminhava para ter segmentos muito bem estruturados e ser uma “mãe” acima deles.

Não podíamos ter uma empresa de conteúdo mobile que fosse chamado de Movile, porque a Movile estava passando para um contexto – à época ainda não muito claro – de construção de ecossistema, de conexão e interação entre esses negócios. Foi daí que começamos o processo de branding e de definição de missão até chegar no que a Wavy é hoje

No começo, 80% do negócio da Wavy ainda era o business tradicional com as operadoras e 20%, mensageria, SMS e B2B. Fomos mudando até posicioná-la como uma empresa de customer experience. Hoje, 80% são soluções de comunicação B2B e só 20%, ou até menos, de atuação no mercado tradicional.

Não começamos olhando para a estratégia da Wavy — e sim para a estratégia da Movile e o que queríamos construir.

Você já falou sobre a criação da MovilePay, que soluciona rotinas financeiras e almeja ser a maior e-wallet do país. Como detectaram que 2019 era o momento de o QR Code virar forma de pagamento no Brasil?
Todo ano, uma comitiva de executivos do grupo vai à China ver o que acontece por lá. Já tínhamos a ideia de construir a e-wallet, mas foi na China, em 2017, que entendemos que a revolução no mercado de pagamentos e na forma como as pessoas interagem com o dinheiro iria acontecer “sim ou sim”. Não à toa, hoje vemos 350 iniciativas de QR Code espalhadas por negócios no Brasil.

Quando pensamos a MovilePay, a ideia era democratizar o serviço e oferecer o jeito mais fácil de as pessoas interagirem com o dinheiro. Aí começamos a entender que o iFood, por ter um alcance e um número de usuários muito grande, era um bom formato para iniciar essa interação com os clientes

Isso tanto no contexto do usuário final, para quem é ótimo pagar a conta do jantar com e-wallet, quanto na perspectiva do restaurante — ou seja, de como podemos ajudá-lo a ser menos taxado do que no cartão de crédito, a ter um nível de visibilidade maior em relação aos pagamentos que recebe no dia… Hoje, temos mais de 10 mil restaurantes cadastrados na nossa plataforma.

Olhamos muito para o QR Code, mas também para o pagamento offline, para as maquininhas e terminais de pagamentos POS como uma solução. E a ideia não é ficar só no iFood. A Sympla também é B2C e tem possibilidade de ter uma carteira digital dentro do seu aplicativo. Acho interessante como a MovilePay consegue ser o elo conector de todas essas verticais diferentes.

Voltando a falar de gente: o acqui-hiring [compra de uma empresa para incorporar seus talentos] da Hekima, empresa mineira de inteligência artificial e big data, foi a primeira aquisição do grupo nesse formato?
Fizemos um acqui-hiring pouco expressivo em São Carlos [interior paulista], era uma empresa de cinco ou seis pessoas. Nós os trouxemos para dentro da Wavy, mas, à época nem anunciamos, porque era muito pequenininho.

Acqui-hiring passa [a partir de agora] a ser uma nova forma de crescermos dentro do grupo. Essa aquisição da Hekima, com aproximadamente 35 pessoas, foi a primeira [nessa escala] e, possivelmente, não será a última.

Quais são os cuidados de gestão necessários numa situação como essa? Imagino que eram pessoas que tinham o sonho de ter o próprio negócio e acabaram entrando para outra empresa…
Voltamos à pergunta sobre até quando ser startup… Acho que o que tornou a aquisição da Hekima suave foi o fato de preservarmos uma cultura de intraempreendedorismo.

Durante todo o processo de construção da aquisição, ao conversarmos com essas pessoas, trazer a possibilidade de intraempreender foi o principal ponto para conseguir o engajamento delas. E claro, ouvir o posicionamento dos founders [da Hekima] e entender suas ambições era vital.

Grande parte do time técnico da Hekima foi para dentro do iFood, assumindo como head de algum projeto específico. A Márcia Asano, CEO da Hekima, veio compor o time de Wavy e assumiu como COO. O legal desse processo foi acomodarmos as necessidades das pessoas dentro de um novo contexto

Outro ponto importante, principalmente no processo de due diligence [estudo, análise e avaliação detalhada das informações de uma empresa alvo de negociação], é garantir que a cultura da empresa que você adquire no formato de acqui-hiring tem [pelo menos] uma mínima conexão com a cultura da sua empresa, para não haver um choque muito grande.

Fomos na Hekima, contamos da nossa cultura, o que fazíamos… Foi um processo longo, de oito meses, mas importante para as pessoas se sentirem acomodadas na nova estrutura.

Outra prática adotada pela Movile é a residência de executivos, conhecida lá fora como Entrepreneur in residence. Por quê? Quais as vantagens dessa forma de contratação?
Trouxemos esse conceito inspirados nos venture capital dos EUA. Quando eles vão fazer um investimento numa empresa nova que está disruptando um mercado mais tradicional, pegam um executivo que venha da indústria tradicional, mas que tem o espírito mais empreendedor e vontade de dar uma virada na carreira, e botam dentro desse projeto como um residente.

Trata-se de um bom provocador de ideias: é aquele cara que vai olhar as coisas sob uma ótica sistêmica e encontrar oportunidades dentro do negócio. No Grupo Movile, faz um sentido enorme trazer alguém sênior e colocar por três ou quatro meses no nosso ecossistema, fazê-lo rodar, entender de todas as empresas, ter uma visão mais ampla…

Daí, dois caminhos são possíveis. Um é: tem uma posição sênior aberta e essa pessoa pode assumir esta posição. O legal é que ela já conheceu a cultura, se apropriou dela, já entende a linguagem… O caminho dois é: nessas andanças pelas empresas do grupo, a pessoa encontra uma oportunidade de negócio que até então não tínhamos visto — e passa a liderar esse negócio.

Além da senioridade, parece que essa pessoa deve ter um perfil específico…
Sim. Precisa ter uma mentalidade mais flexível e adaptável. E há [ainda] duas características essenciais. A primeira é saber lidar com incertezas. Imagine um executivo acostumado a ter um papel claro numa organização e que, de repente, não tem meta, não tem time, não pode dar muitos palpites…

Então, é preciso ter uma resiliência à incerteza que não é trivial na posição de um executivo mais tradicional. O outro ponto: a pessoa precisa ter uma veia empreendedora muito forte, porque é ela que traz a inquietude, a provocação… [Precisa] tentar achar coisas que nós não estamos conseguindo ver

Trouxemos a primeira pessoa nesse formato em 2017: o Bruno Henriques, hoje VP de Inovação do iFood. Quando ele veio, pedimos que olhasse para inovação. Ele “andou”, encontrou uma oportunidade no iFood e foi tocá-la.

Depois, em 2018, trouxemos o Daniel Bergman, que tinha background de empresas de pagamento. Entendemos que precisávamos do perfil do Daniel, mas não havia uma posição clara. [Até que] aproximadamente quatro meses depois de sua estada, ele assumiu como CEO da MovilePay. E agora temos o Patrick Hruby. Estamos perto de entender qual posição ele de fato assumirá.

 

 

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