“Nosso consumidor quer inovar. Comida tem de ser instagramável, há nela outros atributos que não residem só no sabor”

Paulo Vieira - 5 dez 2019
Pierre Berenstein, CEO da Bloomin' Brands no Brasil.
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A comida chega com uma “cartinha”. É quase um manual de instruções, orientando o cliente a reduzir a luz, procurar a playlist da marca no Spotify e aquecer o pãozinho australiano que veio junto com o pedido. As recomendações fazem parte do desafio autoimposto do Outback de tentar transferir, para a casa do consumidor, um pouco da atmosfera e da experiência oferecidas em seus restaurantes.

Disponível na Grande São Paulo, Campinas, Santos e Rio, a entrega em domicílio — ou, em bom português, “delivery” — entrou em vigor em abril, 22 anos após a abertura do primeiro Outback no país. A marca é o carro-chefe da estadunidense Bloomin’ Brands, presente no Brasil também com Abbraccio e Fleming’s. Os 112 restaurantes do grupo granjearam, aqui, US$ 376 milhões em 2018, 9% do faturamento total da rede. É, de longe, a principal operação internacional da companhia.

CEO da Bloomin’ no Brasil desde maio de 2017, Pierre Berenstein, 45, tem a incumbência de levar o negócio à frente. Essa missão inclui autonomia para criar cardápios próprios e decidir a pertinência — ou não — de se adotar práticas gerenciais da matriz. Que aliás, segundo ele, hoje bebe da inspiração de produtos lançados aqui no país. Os números justificam: no terceiro trimestre de 2019, o Outback Brasil cresceu 11,2% em vendas (além de 10% em clientes), contra 0,2% do Outback Steakhouse nos EUA.

O CEO bate na tecla da inovação. A velocidade na tomada de decisões — complexa e estratégica, a operação de delivery foi implementada em um mês — é atribuída a uma metodologia administrativa que visa ganhos de agilidade. Na hora de reformular o menu, a empresa adota o sistema de sprint, em que cozinheiros da casa e de fora, além de funcionários (a Bloomin’ tem ao todo 12 mil no país), são divididos em grupos para encontrar soluções em três dias. Clientes então são convidados a servir de cobaia e provar as novidades — sem custo, claro.

De uma família judaica de comerciantes (os pais tinham uma loja de roupas de tamanho grande — hoje se diria “plus-size” — no shopping Iguatemi, em São Paulo), Pierre passou por diversas empresas antes da Bloomin’. Sucintamente, Livraria Saraiva, CSN, Hopi Hari, Playcenter e as gigantes de alimentação GRSA e International Meal Company, dona das marcas Frango Assado, Red Lobster, Olive Garden e Viena, entre outras.

Nesta última, ele era o CEO da operação brasileira até ser sondado pelo atual empregador. O convite agregou dividendos afetivos: Pierre contou ao Draft que os encontros com seus ex-colegas da faculdade de administração da PUC-SP sempre se deram em happy hours nos restaurantes Outback. “Ser convidado pela marca que você admira é uma oportunidade de vida.” Não obstante, a entrevista a seguir ocorreu num Abbraccio, em São Paulo.

 

À primeira vista, o setor de restaurantes não parece o mais propício à disrupção. No entanto, vocês falam muito em investimentos em inovação. Por quê?
Recentemente tive um almoço com um dos fundadores da Singularity University, o Peter Diamandis, e a gente falava do que pode causar disrupção nesse setor. Ele disse: “Já pensou se as pessoas não precisarem comer mais?” Todo o processo de mudança para a cabeça mais digitalizada é sobre experiência, não necessariamente sobre comida.

Não é só pensar o consumidor, é também [pensar] os outbackers [a equipe de atendimento e de cozinha das unidades Outback] e o pessoal dentro do escritório. Para mim, transformação não é fazer um aplicativo e digitalizar uma ou outra funcionalidade, tem a ver muito mais com o modo como a gente pensa. Nosso segmento tem de ter uma [estratégia de] go-to-market, uma velocidade de inovação e implementação gigantesca.

Tradicionalmente, o processo de inovação de um restaurante remete a um chef super autoral. A gente até trabalhava dessa forma, funcionava… Mas era um ciclo de inovação muito longo, até seis meses para o lançamento de um produto. Nós nos perguntamos como esse processo poderia ser mais ágil

Nosso consumidor cada vez mais quer inovar. Comida precisa ser instagramável, há nela outros atributos que não residem só no sabor.

Ou seja, o que vocês implantaram aqui poderia ser uma regra para outros restaurantes, não só os da Bloomin’?
Sim, acho que essa é uma tese que pode ser aplicada ao segmento. Mas a gente saiu na frente de todo mundo fazendo isso. Começamos a pensar numa metodologia ágil de inovação e vimos que o by the book poderia não funcionar. Só que a transformação cultural não pode ser imposta, tem de ocorrer de maneira natural; se tiver benefício para o consumidor as pessoas embarcam e fazem o movimento acontecer.

Nosso primeiro grande sprint foi lançar a plataforma de delivery, a gente entendeu que o consumo dentro de casa tem um potencial gigantesco. No Brasil apenas 34% da renda destinada à alimentação é empregada no consumo fora de casa. Nos Estados Unidos é 50%, a gente está onde eles estavam nos anos 1970.

A alimentação dentro de casa não concorre com a experiência que se tem no restaurante. No caso do delivery é muito mais uma decisão do tipo “vou pedir ou vou cozinhar”. Nós enxergamos aí um mercado muito maior para navegar — e um mês depois da tomada de decisão já tínhamos a primeira loja operando o delivery

Para uma companhia do nosso tamanho, extremamente processualizada, isso foi uma quebra de paradigma gigantesca. Nos Outback dos Estados Unidos é um modelo diferente, muito mais o “to go”, o “pick up on store” [buscar na loja] do que realmente delivery.

Surpreende saber que vocês só adotaram o delivery agora. Qual é a complexidade disso?
Nosso negócio é sobre os momentos. O “momento Outback”, o “momento Abbraccio”. Então preciso saber como eu levo a experiência Outback para a casa do consumidor. Eu não quero ser mais um delivery.

Sim, a gente sabe: o default [do delivery] é entregar um produto no tempo, quente e com sabor. Mas a pergunta é: como eu levo a experiência do restaurante para dentro de casa? Por isso mandamos junto uma cartinha, sugerimos que o cliente baixe a luz, ligue a playlist, asse o pãozinho, que é nosso símbolo de hospitalidade. A gente fica pensando o tempo todo em como criar esse “momento Outback” na casa do consumidor.

Outro problema para a implantação do delivery é que sempre tivemos 99% dos nossos restaurantes em shoppings, então foi preciso criar uma logística junto com os shoppings, um delivery center.

Falo tudo isso para dizer que criamos um sprint onde a hierarquia desapareceu, em que o estagiário ganhou poder de decidir, em que cada um dos envolvidos tomava a decisão necessária para entregar o primeiro MVP. A equipe adorou trabalhar desse jeito, com empoderamento na ponta

Tenho certeza que se a gente mantivesse o modelo antigo de “waterfall” [hierárquico, com cadeias de comando], gastaria 100 vezes mais e provavelmente o produto já estaria obsoleto na hora em que fosse implementado.

A hierarquia também é quebrada na hora de reformular o cardápio?
A gente quebrou o modelo de chef. No sprint de desenvolvimento, em uma semana a gente sai do zero para até 30 a 40 novos produtos. Começamos pela inspiração, fazendo uma pesquisa, um safári gastronômico por qualquer lugar do mundo. O time entende as megatendências, aí convidamos chefs externos que tenham aderência a essas tendências, como, por exemplo, os braseados e as massas frescas. Dividimos as equipes, e, com os ingredientes já separados, elas desenvolvem de 3 a 5 pratos.

Como a gente sai com muitos pratos, a primeira coisa que fazemos depois é testar sua viabilidade operacional. Aí fazemos uma rodada entre a gente, dentro do restaurante, e então convidamos clientes a experimentá-los. Eles passam por uma bateria de perguntas. Tentamos buscar “personas” mais específicas, grupos familiares, grupos de adolescentes, para ter uma amostra mais plural.

Entre as inovações que saíram desses sprints está o Royal Bloomin’ Ribs, costela de porco empanada e recheada com queijo. E todos os novos pratos, que serão lançados em dezembro, são frutos desse processo.

Como filial, vocês têm de manter um percentual mínimo de receitas criadas pela matriz?
Hoje são eles [da matriz] que vêm beber da nossa inspiração. Produtos que desenvolvemos estão sendo lançados lá.

Por exemplo, as nossas sobremesas não funcionavam para o delivery, pois todas tinham sorvete. Então, decidimos criar um negócio novo para o transporte. Essas sobremesinhas [bolo de cenoura e um brownie à moda australiana] são servidas num pote de vidro. O VP global me ligou e pediu a receita, pois queria implementá-la.

No Abbraccio, a gente introduziu a massa fresca. Temos uma máquina que a produz diariamente, dentro do restaurante. O pessoal do Carrabba’s [nome global da marca, rebatizada de Abbraccio no Brasil e no México] ficou muito interessado, e o presidente da marca nos Estados Unidos decidiu pegar um avião para vir aqui ver como fazemos.

Cortamos o cordão umbilical com a matriz com as nossas inovações de cardápio; a linha dos brasatos [braseados] com nhoque de batata roxa você só vai encontrar aqui. E todo o novo posicionamento do Abbraccio, feito junto com a Hyper Island num processo de sprint de uma semana, algo que começou pequeno, contaminou a companhia

Tem aquela expressão “earn the right”, o direito de estar livre. E a gente o ganhou porque trabalhamos de forma ágil e inovadora, o que não quer dizer irresponsável. É um trabalho duríssimo ter um sprint desse e ter a disciplina de chegar até o fim, implementar e escalar.

A rede no Brasil cresceu em receita no segundo trimestre de 2019 o dobro dos Estados Unidos. Como fizeram isso em plena crise econômica?
Tínhamos duas opções. Uma delas, a que eu não gosto, era cortar custos. A outra era a opção da coragem.

A crise para a gente começou com a greve dos caminhoneiros [em maio de 2018], e lá a gente sofreu, apanhou. Naquele momento, afirmei minha posição para os controladores, disse que todo o mercado brasileiro iria retrair, então era hora de atuar agressivamente.

Era a hora do rouba-monte na briga do market share — sendo que o “monte” diminuía. Então trouxemos inovação e fizemos o maior investimento histórico em campanhas de TV e no digital. Para você ver, a gente não saiu do ar desde que começou a crise mais severa

A outra coisa é que somos obstinados pela execução e pela excelência operacional, não adianta inventar um monte de coisas e não entregar com excelência. Além disso, super importante: nas unidades do Brasil, 85% dos sócios começaram no chão da loja, estão com a gente há mais de 15 anos. Começaram na cozinha, lavando pratos, ou no salão. Eles têm o barbecue e o carbonara no sangue.

Vocês mexeram nos preços dos produtos? Precisaram cortar margens de lucro?
A última vez que mexemos nos preços foi em dezembro do ano passado. A gente teve campanhas promocionais que trouxeram muitos clientes, e aí o volume compensou [a perda na margem por conta da manutenção dos preços]. Como a campanha de massas frescas do Abbraccio por 39 reais. O fondue foi a mesma coisa, um produto superbacana com um preço muito honesto.

A gente também tem engajamento grande com comunidades locais, desde estar numa feira com um truck a participar de um jantar beneficente com entidades. Temos de ser o lugar escolhido para a celebração, especialmente de grandes grupos.

Além disso, fazemos ações pontuais com clientes. Se a gente vê uma postagem de Instagram de um casal que se conheceu dentro de um dos nossos restaurantes, no Dia dos Namorados promovemos uma surpresa para eles. No Dia das Crianças procuramos os maiores fãs mirins. Isso tem custo zero e gera enorme engajamento.

Algumas lojas nos Estados Unidos utilizam um sistema de gravação por câmeras dos ambientes internos e inteligência artificial para otimizar o atendimento. Isso vai chegar aqui?
Foi uma operação que surgiu na Califórnia. Estou planejando ir lá em dezembro entender como funciona. Se for algo respeitando a privacidade de dados, por que não trazer? Não tenho  problema em trazer boas ideias e implementá-las. Não tenho vaidade.

No início deste ano fui visitar a operação da Ásia. Na Coreia, o mix de produtos na mesa é diferente. Ali aprendi coisas muito interessantes, principalmente em relação ao steak [carne], algumas práticas como o porcionamento. De Hong Kong, trouxe as ideias de delivery, embalagem e tecnologia. Hoje estamos muito focados em como ligar os mundos online e offline.

No “to-go”, no delivery, quem está na frente é a Ásia, não Estados Unidos e Europa. A gente mandou nosso diretor de transformação digital para a Índia, porque o que o iFood [parceiro do delivery do Outback no Brasil] faz aqui em um mês, um provedor na Índia faz em um dia

A gente está olhando tudo, mas não dá para fazer tudo ao mesmo tempo — é preciso que tenha começo, meio e fim. O setor de meios de pagamento, por exemplo: vemos que está em disrupção, e muito em breve faremos promoções com players diferentes. Olhamos e relacionamos essas inovações à melhor jornada do nosso consumidor.

Vocês agora buscam aumentar a participação na receita das bebidas, especialmente as alcoólicas. Isso faz sentido quando há uma tendência de se afastar delas entre gerações mais jovens?
Nossa imagem tem a ver com momentos de celebração e happy hour, por isso a gente sempre vai estimular o consumo responsável de bebida, o que acho que está bastante em linha [com as tendências globais de consumo].

O chope sempre foi importante no faturamento, mas vimos que outros drinques, como o gim-tônica com passion fruit [maracujá] e o moscow mule, ou o vinho, no Abbraccio, são muito importantes, especialmente na hora de celebrar. Os nossos drinques têm de ser muito instagramáveis – o gim-tônica é servido numa taça linda.

De novo, não é sobre a bebida, é sobre o momento. Não posso te dizer quanto pretendemos ganhar em receita com esses lançamentos, mas o gim-tônica vendeu o dobro do que esperávamos. Temos também bebidas não alcoólicas, como os sucos bifásicos, de duas cores, caso do Laramora, de laranja com morango. Mas não vemos, de fato, uma tendência de queda de receita das bebidas com álcool.

Como você diria que é o seu cliente? Qual o perfil predominante?
Vai desde a família com crianças, depois tem o público de jovens que virou aspiracional, jovens que vinham com os pais, e os pais que chegam com os amigos para celebrar o happy hour. Diferentemente do resto do mercado, temos três momentos, três “day parties” muito fortes: o almoço, o happy hour — que é uma categoria “nossa”, fomos nós que criamos o happy hour no país — e o jantar, também muito forte. A gente trabalha para ser a opção dos momentos memoráveis num ambiente com serviço descomplicado.

E em relação aos colaboradores? Por que eles trabalham aqui?
Nosso turnover [rotatividade] é metade do setor no Brasil, porque a gente dá possibilidade de carreira, uma pessoa que começa no “chão” do restaurante pode virar sócio. É o caso do Daniel [sócio da Abbraccio do shopping Market Place, onde ocorreu a entrevista]. Tem a Isa, que é gerente de plantão deste Abbraccio e que era waiter até um mês atrás.

Quando estamos para inaugurar um restaurante, o primeiro dia é comigo, e a gente faz uma sessão em que não se fala de comida, mas de princípios e crenças, de cultura e propósito. No Rio de Janeiro, uma das novas outbackers, uma hostess, no final levantou a mão e falou que a mãe dela, que tinha trabalhado no primeiro Outback do Brasil [na Barra da Tijuca, apelidado internamente de “Casinha”], só falava em casa de princípios e crenças. Ela disse: “Agora é a minha vez, e eu vou ser sócia da empresa”. É algo maravilhoso.

Ter ex-colaboradores como sócios das lojas é um princípio que vem da matriz? E isso não inibe a expansão da rede?
Em 1988, na fundação do Outback, a ideia era que cada sócio tivesse um restaurante. O ditado popular diz que é bom ter a barriga no fogão. Cada sócio tem autonomia para tomar a decisão a qualquer hora nos seus restaurantes. Isso não inibe a expansão, mas a gente só cresce de forma responsável, é preciso operar bem, tem um funil aí de talento e de pessoas. Fiz um giro recente pelo Nordeste, e meu olho era para talentos. Precisamos formar gente.

Há um investimento importante em reconhecimento e estímulo, e é isso que faz o negócio acontecer. Em 2019 abrimos sete lojas no Brasil, vamos abrir mais dez ano que vem, e a ambição é que a companhia dobre em cinco anos aqui. Faremos isso sempre 100% financiado por caixa própria. A gente sempre vai ter uma estrutura financeira ótima pois [a Bloomin’ Brands] é uma empresa aberta em bolsa nos Estados Unidos, e é ela que controla o negócio no Brasil.

A rede Madero e os demais concorrentes que se expandem velozmente não influenciam a velocidade da expansão do Outback?
A gente sempre vai ter comportamento de líder, não de seguidor. Olhamos para a frente, para onde o consumidor e o mercado estão indo.

Eu adoro a boa concorrência, tenho admiração profunda pelo que fazem o Madero e o Coco Bambu. Acho que o Júnior [Durski, dono do Madero] é um grande empresário brasileiro, ele tem seu mérito. Mas nosso foco é sobre o consumidor Outback, sobre como manter o “momento Outback” relevante, sobre como manter nossa pegada de inovação e crescimento constantes

Nossa taxa de crescimento média nos últimos cinco anos ficou entre 15% e 20% ao ano.

Quão verticalizada é a rede em termos de produção de alimentos, as matérias-primas?
A gente controla muito a cadeia, mas não acredita em ter uma cozinha central, uma fábrica central, porque isso poderia engessar nossa pegada de inovação. Mas temos fazendas dedicadas na Espanha e no Chile, por exemplo, para produzir nossas cebolas. As fazendas não são nossas, mas controlamos a plantação, as sementes utilizadas.

Quanto à carne, há um programa com a Marfrig. É preciso que o abate do animal se dê num momento específico para que a gente consiga dar o ponto perfeito no grill. E isso depende do peso da carcaça do boi na hora do abate.

Com a Colorado, da Ambev, desenvolvemos uma Cerveja Outback. E eu vou te dar um spoiler, estamos para lançar um vinho desenvolvido para a Abbraccio. Um Primitivo italiano bastante equilibrado, de baixa acidez e de bom tanino na boca.

Uma preocupação cada vez mais presente entre consumidores é saber de onde vem o alimento. Como vocês respondem a isso?
Temos um processo de qualidade e certificação de cada um dos fornecedores com regras específicas, não só de segurança alimentar, que é algo inegociável, mas de tudo o que se relaciona ao processo fabril, à responsabilidade social, de como garantir que não haja mão de obra escrava. Hoje conhecemos a cadeia toda, ela tem traceability [rastreabilidade].

É ainda mais importante explicar corretamente ao cliente o que é cada um dos produtos, pois hoje você tem dietas diversas, veja o vegetarianismo e o veganismo, com suas divisões. Damos também transparência enorme às substâncias alergênicas que nossos produtos podem conter — e com a preocupação de manter o padrão em escala.

Você enfatizou bastante o aspecto da “celebração”. Mas os shoppings centers, onde estão tantas unidades do Outback, funcionam de fato como locais de celebração?
Eu entendo que o shopping está passando por uma mudança enorme, de um grande centro de compras para um centro de serviços e entretenimento. Basta olhar a expansão do número de restaurantes, ou de cinemas, ver a inserção de teatros, das áreas para crianças, das áreas de experiência. Mudou também o paradigma da praça de alimentação, que é agora food hall. Acho que se continuasse como um centro de compras fechado, o shopping iria morrer.

Hoje, a teoria do delivery center entende que os shoppings são grandes centros de distribuição com as melhores localizações, capazes de conectar os mundos offline e online. Eles fazem a distribuição de qualquer produto à mesma hora, algo que os grandes e-commerces não conseguem. O shopping pode virar um elemento de disrupção para o modelo clássico de e-commerce

Prezamos papéis importantes dos shoppings, como o conforto de estacionamento, o conforto térmico e a segurança. Mas temos alguns restaurantes de rua. O Outback de Moema, em São Paulo, por exemplo, vai muito bem, e é lá que está nossa cozinha de desenvolvimento. Daqui para a frente acho que você vai nos ver um pouquinho mais na rua também.

 

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