“Precisamos ter visão crítica e desenvolver em nós o que é insubstituível. Porque a tecnologia muda, a escala muda, os negócios mudam”

Marina Audi - 27 abr 2023
Rachel Horta, fundada da Maisha Ventures (foto: Sylvie Moyen).
Marina Audi - 27 abr 2023
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Falar sobre novas tecnologias não é apenas para especialistas no assunto. 

Quem diz é Rachel Horta, 49, empreendedora com formação em publicidade que já fundou e vendeu uma agência de publicidade (Tom Comunicação), outra empresa de pesquisa e consultoria em mídia digital (a Mapa Digital, que lançou uma das primeiras plataformas de monitoramento de redes sociais no país), e uma terceira empresa de tecnologia focada em Big Data, Inteligência Artificial e Machine Learning – a Hekima. 

Esta última foi comprada pelo iFood em janeiro de 2020, com o objetivo explícito de incorporar o time altamente especializado que Rachel liderou por dez anos como CEO. Entre os nove sócios da Hekima, oito tinham habilidades técnicas em computação. Rachel era a única que não programava, mesmo assim, nunca se permitiu ficar para trás em termos de conhecimentos: 

“Eu nunca ‘codei’ na minha vida, mas eu entendia os conceitos e os preceitos que estavam por trás. Quando eu sentava com o time, eu sabia encomendar e criticar um projeto”

Depois de orquestrar a venda da Hekima, Rachel teve mais tempo livre para mentorar formalmente outras pessoas e pensar a Maisha – empresa-projeto que nasceu como braço de investimento-anjo em startups. Por meio da Maisha Ventures, a empreendedora aportou recursos nas healthtechs Bloom Care e Huna.ai; nas femtechs Fertilid e OyaCare; na Stoque de automação digital; e no ecossistema de bem-estar Holistix.

Este ano, a Maisha – nome que na língua suaíli significa vida – ganha um site, novo branding e um segundo núcleo, a Maisha Insights. Por esse braço de educação, Rachel se propõe a mentorar e letrar líderes de grandes corporações em como estar no mundo de hoje, de transformação digital aceleradíssima.

“Não é apenas uma questão de aprender, mas sim de elaborar a enorme quantidade de coisas e acontecimentos para que você melhore a sua tomada de decisão e seja capaz de ter uma visão mais crítica”, afirma.

Na conversa com o Draft, Rachel Horta falou das inúmeras vezes em que se permitiu “morrer” para renascer profissionalmente, comentou sobre o status da IA neste momento em que o ChatGPT é assunto em mesas de bares e, claro, abordou sua fase atual. 

 

Você se define como publicitária por formação e empreendedora por paixão. Quando e em que circunstância começou essa paixão?
Os meus pais foram empreendedores. Meu pai era engenheiro de formação, mas sempre teve o próprio negócio. Minha mãe, que era dona de casa e depois se tornou paisagista, também acabou empreendendo. Em determinado momento, minha mãe até chegou a trabalhar na empresa do meu pai. 

Então, eu sempre vivi os desafios do dia a dia de empreender numa época em que não existia nem essa definição da palavra. O que era empreender? Era pensar em como fazer o negócio acontecer 24 horas por dia 

Eu sou a mais nova de três irmãos – tenho uma irmã e um irmão, ambos engenheiros – e a gente participava, pensava em negócios, em buscar soluções, vivenciava esse desafio do empreender, em que você não desliga em nenhum momento da sua vida.

Na minha família tem muitos engenheiros e muitos médicos. Esses dois universos sempre estiveram muito conectados a mim e sempre falei que faria medicina. Mas num determinado momento eu disse que não queria isso. 

E como todo mundo, aos 17 anos, me vi um pouco perdida naquele momento e tentei unificar a engenharia com a criatividade. Sempre fui uma pessoa criativa, dancei balé clássico – me formei na Royal Ballet –, criei a minha forma de aprender, eu tinha a minha forma de dar vazão para as minhas ideias.

Eu fui para arquitetura. Claro que deu errado. Em um ano de curso, entendi que aquilo não era pra mim. Eu não me via atrás de uma prancheta. Sou a pessoa de assumir, de liderar. Eu me enxergava com um facão na mão, abrindo caminho na floresta. Sempre fui a pessoa que experimentava o novo e testava possibilidades 

Quando larguei a arquitetura, me lembro de meu pai falar para mim: “Minha filha, tudo bem, eu acho que você está na hora de experimentar”. Então, sempre tive essa oportunidade dentro de casa também. E aí um amigo me convidou pra fazer um estágio numa agência de publicidade. 

Antes de entrar na faculdade, já comecei a trabalhar e passei por todas as áreas da agência – criação, mídia, produção que era desenho à mão. Ali, entendi que o que eu gostava de fazer era desenvolver negócios junto com os clientes. Nunca mais parei.

Passei anos trabalhando com publicidade, em departamento de marketing. Até que fundei, ao lado de outros três sócios, uma agência de publicidade que ainda existe e, hoje, é uma das maiores de Minas Gerais – a Tom Comunicação. Mas sempre conectada com a área de estratégia e desenvolvimento de negócios. 

No rol de suas paixões foi incluído mais recentemente – desde 2020, com a Maisha Ventures – a faceta de investidora-anjo em startups…
Acho que um pouco antes do “investir” veio a minha paixão por mentorar pessoas… talvez porque eu não tenha tido muitos mentores ao longo da vida, afinal nem era muito comum. 

Eu até tive isso com o professor Ivan Moura Campos [um dos fundadores da Akwan, a primeira startup comprada pelo Google em 2005, que virou a base tecnológica da Big Tech no Brasil] na Mapa Digital, dentro da qual nasceu a Hekima. O professor Ivan era um grande amigo e mentor. 

Entendi o quanto era importante eu ter pessoas com quem compartilhar, discutir a vivência do dia a dia e, eventualmente, encurtar caminhos. Mas principalmente, ter um espelho, como acontece na psicanálise

À medida que evoluí na minha carreira, me dei conta de que me tornava uma referência, uma inspiração para algumas pessoas ao meu redor, e elas me procuravam para um café, um bate-papo. Quando eu percebia, estava respirando o negócio junto com a pessoa. 

Eu tinha vivido dias dificílimos ao buscar investimento, em outros momentos da minha vida, então pensei que além de mentorar, eu também poderia investir.
Eu não tinha um grande dinheiro, porque era um recurso pessoal, mas sabia que esse primeiro capital, o investimento-anjo, é fundamental para as pessoas terem a chance de testar uma ideia e, se der certo, seguir adiante. 

Aí, investir se tornou uma paixão, porque obviamente que eu não fiz somente pelo retorno do capital. Não sou ingênua e não estou aqui como Madre Teresa de Calcutá; eu queria fazer parte da criação e desse primeiro incentivo real para dar o mínimo de estrutura para as pessoas desenvolverem as suas ideias 

Comecei a fazer investimento naquilo que estava mais próximo de mim – saúde feminina. Na minha família, os médicos são, na grande maioria, ginecologistas, e eu sou casada com um ginecologista especialista em fertilidade. 

Ser uma empreendedora de sucesso lhe dá percepções diferentes ao investir?
Eu te confesso que investir é para mim um desafio. As pessoas que investem costumam ter a mão fora do negócio. Talvez pela minha natureza ser a do fazer e empreender, no início, eu fui com muita sede ao pote… no sentido de participar, estar muito presente e até compartilhar muitas das coisas que eu tinha vivido. 

Em um determinado momento, entendi que também não adianta encurtar caminhos para quem empreende, porque as pessoas precisam viver. Aí, dei um passo atrás. 

Continuo a fazer os meus investimentos num ritmo um pouco menor, em função do momento do mercado, mas num papel mais de advisor. Não estou no dia a dia das operações; os empreendedores e as empreendedoras têm o estilo, a velocidade e o momento deles de aprender. 

Foi um processo de mentoria até pra mim mesma. Eu aprendi e continuo a aprender muito, porque eu não estou num lugar de sabedoria máxima. É uma troca muito grande e a decisão final jamais será minha 

É muito engraçado porque esse papel de mentora vem de encontro também com o papel de conselheira. 

Eu não tinha planejado essa trilha, fui convidada no início da pandemia para fazer parte do conselho de administração, primeiro da Omega Energia [foi membro do conselho entre 2020-22] e depois do Grupo Fleury [é membro desde maio 2021, ano em que assumiu também uma cadeira de conselheira do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral].

Conselhos são ambientes extremamente formais – pelo próprio conceito e formação deles – com regras extremamente rígidas, com uma governança muito bem estabelecida. As pessoas me chamam porque eu sou “a estranha no ninho”, a pessoa meio diferentona. Por mais que eu saiba me portar, eu sou a pessoa que vem de outro mundo.

Aí, realmente, é esse lugar de você compartilhar sua experiência, compartilhar a sua visão, que no meu caso é sempre muito diferente da grande maioria dos outros membros. 

É muito interessante, por a minha trajetória ter sido muito diversa e nada linear – eu não fui uma especialista de marketing que sempre trabalhou em agência de publicidade ou em departamento de marketing. 

Eu trabalhei em departamento de marketing, agência de publicidade, clínica de saúde [foi diretora executiva da Huntington Pró-criar entre 2010-13], tecnologia, fiz uma especialização em neurociência… acho que é isso que me habilita, hoje, a fazer conexões totalmente improváveis.

Não é um lugar fácil, primeiro porque eu sou mulher; segundo, porque eu não sou a especialista em finanças corporativas e alocação de capital. Eu sou a especialista em empreendedorismo, inovação e tecnologia, o que na grande maioria das vezes não é um assunto discutido em todas as pautas dos conselhos de administração.

Em alguns momentos, sei que causo muito desconforto, porque até a minha forma de externar o pensamento ou de fazer conexões é diferente. Tem horas que eu vejo as pessoas olhando pra mim em dúvida e, depois de um tempo, as coisas se conectam 

Mas também sei que é na diversidade – não somente de gênero –, na forma de pensar, resolver problemas e de convivências muito diferentes que os conselhos conseguirão, de fato, ajudar as organizações no processo de crescimento.

Você estruturou uma forma sua de fazer mentoria? Pergunto isso já pensando na Maisha Insights. O que você vai colocar ali?
Eu li e estudei muito sobre todas as metodologias, ideias e processos para poder desenvolver um framework “muito Rachel”. 

Em determinado momento entendi também que não adiantava ter um framework autoral fechado, sendo que cada pessoa mentorada chega com um desafio, background e expectativas muito diferentes… Em alguns processos de mentoria muito fechados que fiz ao longo da minha carreira, percebi que isso travava um pouco o desenvolvimento.

Uma das coisas que eu acredito que vem com a Maisha Insights é que não existe um início, um meio e um fim no processo de mentoria, assim como é na psicanálise. A gente faz psicanálise até o dia em que aprende o ferramental dela, porque é um processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento. 

A gente foi e ainda é treinado a sempre ter um ponto de chegada. Só que esse ponto de chegada muda a cada momento que a gente avança 

O que eu busco desenvolver muito com os meus mentorados – e trarei pra Maisha Insights – é o processo de aprender a aprender e se autodesenvolver, para que não fiquem dependentes do outro.

É curioso ouvir uma pessoa que criou empresas, fez essas empresas crescerem e está dentro do mercado de tecnologia – que fala muito em escalar e crescer – descrever esse processo. Não parece ser possível isso ganhar escala. Parece ser o oposto do que você vivia antes, porque é um trabalho mais personalizado. Concorda?
Você está certíssima. Pela primeira vez na minha trajetória profissional, eu estou me permitindo não pensar em escala. Eu sou apaixonada por tecnologia, sou a pessoa que sempre pensa como fazer algo gerar dinheiro e valor para todas as partes, como ampliar e crescer. 

Eu entendi, depois de alguns anos empreendendo, que se a gente não tiver os pilares, as bases – que passam necessariamente por desenvolvimento de pessoas –, toda essa escala, crescimento e dinheiro gigantesco acabam se perdendo ao longo do tempo. 

Tenho dito que estamos em um ponto de inflexão, de onde a gente começa a fazer um retorno para o que algumas pessoas dizem ser esse “interior” – as questões mais profundas mesmo. 

A gente precisa voltar a ter um pensamento de mais qualidade, visão crítica sobre tudo que acontece e desenvolver aquilo em nós que é insubstituível. Porque a tecnologia muda, a escala muda, os negócios mudam. Agora, se você tem a sua essência, o seu propósito e os seus valores muito bem estabelecidos, não importa o que vem pela frente.

Digo isso porque muita gente me pergunta o que eu acho da Inteligência Artificial e da aplicação dela no ChatGPT: “Isso vai acabar com a humanidade?” Eu respondo que tenham calma, porque sempre fomos péssimos em prever o futuro das novas tecnologias 

Tem quem me diga: “Eu uso o ChatGPT, faço uma pergunta e não vem nada!”. Eu respondo: “Gente, não é isso! Vocês não entenderam nada. [O ChatGPT] Não é para você não ter de pensar”. É preciso traduzir para essas pessoas qual é o potencial e para que servem essas novas tecnologias. Vamos entender o que que está por trás de tudo isso que a gente está vivendo agora – ChatGPT e IA são a pontinha do iceberg. 

O que está realmente por trás disso tudo? O ser humano busca a simplificação… e daí que vem Maisha Insights. Não estamos dando conta de interpretar o mundo, até por não estarmos nos autodesenvolvendo com esses valores e pilares internos! 

A gente não está dando conta de assimilar a velocidade e a quantidade de informação e toda essa complexidade. E obviamente que a gente busca a tecnologia – como um meio e não um fim – para traduzir, simplificar e encurtar alguns caminhos pra que eu consiga falar assim: “Opa, entendi – próximo. Opa, entendi – próximo”. 

Só que sem esse processo de estruturação dos valores internos não vai adiantar muito. Daqui a pouco, todo mundo vai ficar é muito mais perdido, por isso que está todo mundo em pânico. 

Quando a gente vê grandes lideranças mundiais pedindo pra dar um tempo [em pesquisas com IA generativa], primeiro, eles foram pegos de calça curta. Eles mesmos estão hiper assustados com a velocidade e, provavelmente, se questionam, como jamais se questionaram anteriormente: “Pode ser que eu fique pra trás! Preciso de um tempo para dar um respiro” 

É claro que esta é uma interpretação e corro o risco de estar equivocada, mas acho que estamos buscando essa simplificação. 

E quando trago a Maisha Insights, um projeto de mentoria e outro projeto que eu chamo de expansão do conhecimento para altas lideranças é, justamente, para ajudar nesse processo de elaboração do novo mundo. Quem vai fazer são as pessoas, mas a Maisha pode ajudá-los nesse processo de digestão, para que estejam habilitadas a operar num novo mundo. 

Esse mundo é absolutamente fluido, muda o tempo inteiro. Como a gente cria essa capacidade de adaptação – de morrer, renascer… e sem ter problema? Como a gente se permite não saber? Esse é um lugar tão desconfortável! Eu me vejo nele várias vezes. Tenho dois filhos e o mais velho sempre fala: “Você já saiu da síndrome da impostora, hoje?” (risada)

Tem dias que eu acordo e penso: “O que estou fazendo? Não sei nada, será que dou conta de tudo isso a que eu estou me propondo? Será que eu sou um blefe?” Eu também me questiono o tempo todo. Mas é preciso se permitir estar nesse lugar de não saber para se reinventar. 

Quando você estava na Hekima, costumava dizer que no Brasil apenas arranhávamos a superfície de aplicações em Big Data. Hoje, além dessa tecnologia, ouve-se muito falar em Inteligência Artificial e Machine Learning… que, para 90% das pessoas, estão mais na fantasia de  de que perderemos o controle sobre as máquinas do que de fato no âmbito da lógica. Como você enxerga a Maisha Insights diante dessa dificuldade de letrar as pessoas sobre a evolução de tecnologias e levá-las para essa discussão crítica? É um salto muito grande, não?
Exatamente. Voltando um pouco… a Hekima foi fundada no final de 2008 e Big Data era um tema supernovo. Eu me lembro de meu pai falar: “O dia que eu entender o que que você faz, acho que vai estar tudo resolvido”. Ele faleceu, infelizmente, sem entender o que eu fazia.

Digo que no Brasil a gente ainda está arranhando a superfície. Quando veio toda essa história do ChatGPT e da [organização que o criou] OpenAI, fiquei superfeliz porque acho que isso tudo realmente é um grande avanço. Não é uma disrupção tecnológica, mas sim uma disrupção na velocidade e na aplicação real à qual as pessoas podem ter acesso, colocar na mão e já utilizar, incorporar na vida. 

Fiquei pensando e concluí que por falta de dinheiro, de financiamento, por estarmos num país, cuja visão sobre tecnologia e sobre investimento em tecnologia ser muito limitada, o voo da Hekima foi de galinha. Tínhamos um grupo de sócios e talentos dentro da empresa que era fabuloso, mas estávamos no Brasil sem a menor perspectiva 

Eu me lembro que pra gente poder fazer uma rodada de investimento… ninguém entendia o que a gente fazia, ninguém entendia o que era Inteligência Artificial! De repente, quase 15 anos depois, todo mundo parece entender, de uma hora pra outra, o que é IA – isso é louco. E não é assim. 

Eu fui fundadora e CEO de uma “empresa de IA raiz”, porque a Hekima não era uma empresa de saúde que utilizava IA para uma solução. Éramos a empresa contratada por todas as grandes companhias do país para pensar e desenvolver os seus projetos utilizando IA e Machine Learning.

Dada essa minha experiência sem nunca ter sido técnica – liderei uma empresa por dez anos e tive um exit de sucesso, em um momento de mercado extremamente difícil –, eu olho e penso que os grandes líderes de hoje têm os mesmos desafios que eu tive 

Outro dia, fui convidada pra pensar uma trilha de expansão do conhecimento para uma grande organização – para o presidente e os vice-presidentes. Não era um tema novo – dados voltados para negócio. 

A minha primeira pergunta foi: “Nunca houve um treinamento ou capacitação?”. Me disseram que sim, porém a alta liderança se via tímida quando colocada em um ambiente em que a grande maioria das pessoas são técnicas e sabem muito sobre novas tecnologias. Eles se sentiam acuados, e aí não participavam. Ao não participarem e não perguntarem, eles não aprenderam.

Então, a gente precisa habilitar essas lideranças – que não são novas, mas operam os grandes movimentos e as grandes organizações – a entenderem quais são os conceitos e os principais Do’s & don’ts dessas tecnologias para que eles consigam argumentar, criticar e até mesmo liderar os times.

Eu digo que a gente só sonha com aquilo que conhece. Você vê muito líder brilhante só operando num mundo de eficiência operacional, crescimento e escala, sem pensar no futuro de novas tecnologias, novas disciplinas, novos comportamentos que certamente vão modificar o que eles fazem hoje 

Pra você começar a transformar uma organização por meio de tecnologia, primeiro você precisa trabalhar a cultura… a cultura do erro, do novo e, principalmente, a cultura da colaboração, porque não é a tecnologia versus o negócio. É a tecnologia junto com negócios. 

Só times absolutamente multidisciplinares serão capazes de desenvolver essas novas soluções e processos dentro das organizações. Então, se os executivos não têm um conhecimento mínimo do que é necessário que as organizações tenham, desenvolvam ou incorporem em um curto espaço de tempo, eles não vão fazer.

Em termos de evolução do modelo de negócio, a Hekima começou como um produto – a plataforma Zahpee Monitor, surgida dentro da empresa Mapa Digital. Em cima dessa plataforma, vocês desenvolveram algoritmos cada vez mais “inteligentes” que abriram caminho para fazer mais projetos customizados. Aí chegou um momento em que você, como CEO, percebeu que dedicavam muitas horas a projetos consultivos e personalizados e não tinham um “produto de prateleira de IA”. Parece-me que, ainda hoje, projetos de IA são, por definição, personalizados, porque dependem do objetivo de cada negócio, dos dados coletados e de como se vai trabalhá-los. Em qual modelo você mais acredita hoje?
Você traduziu bem. Vamos voltar um pouco… A gente começou desenvolvendo essa primeira plataforma de coleta e monitoramento de dados de redes sociais o Zahpee Monitor, porque cansamos de fazer “na mão” esse trabalho de coleta e análise dentro da Mapa Digital.

Em 2008, fizemos o spin-off da ferramenta, que era extremamente sofisticada pra época… a gente fazia miséria com os dados de Orkut, Facebook e Twitter – as redes sociais eram abertas ainda e podíamos coletar tudo de todos. A nossa plataforma era tão poderosa que além de coletar, permitia que o analista fizesse qualquer tipo de análise. 

Quando Zahpee Monitor virou Hekima e assumi como CEO, entendi que o mercado tinha avançado, mas a gente tinha uma Ferrari para oferecer a quem comprava um Fusca. As pessoas queriam os conceitos todos mastigados – o que era alcance; quais eram os principais influenciadores. Elas não queriam poder fazer todos os cruzamentos possíveis com os dados 

Então, passamos pelo desafio de reconfigurar a plataforma. Com isso, a gente pôde fazer grandes trabalhos utilizando-a como um modelo de prestação de serviço, de entrega mais customizada. 

Trabalhamos para o governo federal na Copa do Mundo 2014. Previmos se haveria ou não manifestação; se sim, onde e com qual intensidade para orientação de uma leitura desses movimentos que se organizavam nas grandes plataformas digitais. 

Durante as eleições presidenciais daquele ano, pela primeira vez foi realizado no Brasil um trabalho espetacular para um dos candidatos que era: durante um debate político, tínhamos um time gigantesco acessando a nossa plataforma em tempo real para entender a reação das pessoas. A gente sabia que quando o candidato tal falava em educação, beneficiava candidato Y. 

Até então, o que era aplicado – e ainda é feito – eram grupos de discussão durante um debate, algo menor. A gente olhava para Internet – era um wall room com todos os dados sendo plotados nos monitores, enquanto a gente gerava inteligência e soltava relatórios para orientação da equipe política. 

No final de 2015, eu como CEO observei o seguinte: as plataformas Facebook e Twitter começaram a fechar os seus dados, porque entenderam que era uma forma de monetizar. E aí pensei que todo o negócio estava em cima de dados de terceiros, sobre os quais não tínhamos qualquer poder… então, não demoraria seis meses para morrermos 

Então, nos reunimos para literalmente jogar tudo no chão e fazer de novo. Aquela plataforma espetacular, que era uma Ferrari, precisaria morrer. Foi muito corajoso porque ela tinha tido sucesso, a gente tinha comprovado tudo. Mas era preciso reinventar. 

Naquele momento, entendi que toda tecnologia que a gente tinha desenvolvido dentro de casa, toda a inteligência e o time, poderiam ser aplicados em outras áreas de negócio. 

Começamos a experimentar aplicar IA para melhorar tomadas de decisão de negócio e fomos para um outro mundo – entender todos os processos de automação e utilização das novas tecnologias para aumento de eficiência operacional. E começamos a experimentar em várias áreas, desde projetos para marketing, logística – predição de devolução de pedidos em centros de distribuição –, até indústria – predição de falha em linhas de produção. 

Saímos de uma empresa de um único produto para uma empresa de projetos com aplicação de tecnologia, e foi um sucesso. Mas chegou novamente um momento de estrangulamento – o dia tem 24 horas, se surgia mais um cliente, precisávamos de mais gente e era sempre difícil capacitar ou contratar pessoas habilitadas para operar os projetos na mesma velocidade 

Eu me lembro de ir para Stanford, em 2016, com a minha sócia Carolina Bigonha porque tínhamos a ideia de desenvolver uma plataforma de IA End-to-end para que os nossos clientes pudessem, eles próprios, desenvolver os seus projetos – a Simplicidata. 

Já tínhamos o MVP rodando internamente e fomos para Stanford para um programa curto de 10 dias. O professor de lá nos disse: “Maravilhoso. Vocês têm toda a competência, já estão fazendo. Mas eu acho que vocês têm de fazer um recorte nesse produto, porque o mercado não está preparado para colocar a mão”.  E realmente, os nossos clientes não queriam, eles próprios, operar.

A gente voltou e pegou essa plataforma, que teoricamente deveria ser genérica – o que era difícil porque cada cliente tem um tipo de dado e ela teria de ser customizada em vários aspectos –, e passamos a utilizá-la para escalar os nossos próprios projetos. Com isso, ficou mais fácil, organizado, eficiente e produtivo o desenvolvimento dos projetos que a gente entregava 

Fizemos isso até 2018, quando tive de ir a Portugal por um mês para resolver umas questões de visto e tive um tempo pra me distanciar e ter um pouco mais de perspectiva sobre o que acontecia no mundo. 

Entendi que empresas como a Hekima, nos EUA principalmente, estavam sendo adquiridas pelas Big Techs ou por grandes organizações que queriam incorporar a tecnologia – já não queriam mais terceirizar os seus projetos – porque entenderam que tecnologia seria core.

Ao voltar, eu disse a meus sócios que precisava fazer um movimento – sair da posição de CEO, ir para o conselho para ter distanciamento e tempo para pensar o futuro da Hekima. Eu já sabia que o futuro seria ou a venda ou a fusão com uma empresa maior do que a nossa

Do jeito que a gente estava era lindo, maravilhoso, era “o diamante” do Brasil; mas muito provavelmente aquilo teria o mesmo fim da ferramenta Zahpee Monitor – de novo teríamos de morrer para renascer. 

Antes de ver a Hekima morrer, você a vendeu para o iFood, certo?
Sim. Em 2018 eu fui para o conselho. Durante dois anos, pensei o movimento da empresa. Foram vários processos de negociação, com várias empresas em diferentes setores e estilos até, com propósitos muitos diferentes. 

Fechamos e concluímos uma operação com o iFood, em janeiro de 2020, que comprou a Hekima naquele momento, justamente para incorporar a inteligência, as pessoas que lá estavam – era um time de cerca de 35 pessoas extremamente talentosas –, que se tornaram as células multiplicadoras de uma cultura de empresa de novas tecnologias dentro do iFood.

Tanto é que dois ex-sócios meus são, hoje, o diretor de Data & Analytics [Vitor Oliveira] e o diretor de Data Science [Thiago Cardoso] do iFood. Quatro continuam lá em outras posições… [Luiz Temponi é Head de Data Analytics]; Luiz Felipe Mendes é Head de Data Science iFood Discovery; Daniel Galinkin, Head de Machine Learning; e Gabriel Campos é Head de Data Scientist].

O propósito foi habilitar, dar uma acelerada internamente no iFood que já tinha lá um time. Eles não compraram a tecnologia, ao contrário. Eles compraram o conhecimento.

Então, eles não usam a Simplicidata. O iFood usa o conhecimento que toda a equipe adquiriu ao longo da construção dessa plataforma, certo?
Exatamente. Olha só que interessante, tecnologia é uma coisa viva. Não existe você desenvolver um produto, ele ficar pronto e você esquecê-lo. Não! A coisa tem de ser alimentada. É por isso que todo dia tem uma atualização de um aplicativo. Só que as pessoas não entendem isso. 

Eu, Ivan e os investidores saímos 100% e ficamos com todos os ativos tecnológicos, são propriedade nossa. Até demos saída para alguns, desenvolvendo-os, mas outros ficaram parados no tempo.

Em tecnologia é preciso aprender esse conceito de desenvolver, transitar e evoluir junto com o mundo, que hoje é muito diferente de cinco anos atrás. A tecnologia que era o estado da arte há cinco ou dez anos atrás, como a própria IA, vem sendo amadurecida e evoluída ao longo do tempo, em um moto contínuo. 

Sempre vivi no futuro. Tudo aquilo que eu pensava e concebia era sempre um pouco à frente do tempo. Foi maravilhoso, mas eu paguei um preço alto por isso. Fico pensando que talvez, se a Hekima existisse hoje, estaríamos surfando no boom da IA… Só que a gente surgiu em 2008. E quem bebe água muito limpa paga um preço muito caro 

Continuo gostando, curtindo, mas acho que sei equilibrar melhor essa minha cabeça, que está sempre um tempo à frente, com uma aplicação prática no dia de hoje. Precisei de 50 anos, que vou completar ainda… precisei da maturidade mesmo.

É lindo a gente pensar o mundo ideal. Existe o ideal e o que é possível eu fazer agora.

Você me faz pensar que teremos de desenvolver a capacidade de olhar adiante e falar: “Hoje, eu posso fazer isso com qualidade, fico satisfeito, mas já devo pensar que pode ser modificado…”
Certamente. Eu levei muito tempo para entender as minhas características, habilidades e esse meu gosto pelo futuro… não sei se é um gosto pelo futuro ou pelas possibilidades. 

Falo que a única coisa para o que não existe solução é a morte. Quando meu pai faleceu, entendi o conceito de finitude, de nunca mais. Não sendo a morte – eu talvez seja até ingênua –, acho que é possível. Talvez não seja a solução ideal, talvez seja a solução possível, mas existe sempre um novo caminho.

Então, olhar lá na frente e trazer para o valor no presente, aplicar hoje e a gente seguir nesse processo constante de evolução, isso é o que me dá alegria de viver

Já fui publicitária, já trabalhei com tecnologia, estou em conselhos, sou mentora, sou mãe, sou esposa, fiz um curso de neurociência; agora, estou fazendo um curso maravilhoso de curadoria do conhecimento para ter uma metodologia que me ajude a processar e a construir novos conhecimentos, fazer as conexões…

Tem tanta coisa maravilhosa. O que eu ainda não entendi – e pra mim é muito difícil tanto que trato na psicanálise – é: por que as pessoas têm tanta resistência em mudar com o objetivo de evoluir? 

Olha, se Freud e a neurociência não te esclareceram isso, eu não sei quem vai te explicar…!
É claro que tem uma explicação científica – o organismo tende para a homeostase, porque existe um gasto de energia muito grande. 

Mas eu parto de um lugar, de que o ser humano é inteligente, pensa, sabe o que faz bem e o que o leva pra frente. E, mesmo com toda essa informação, a gente ainda resiste… Vamos continuar na busca (risos).

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