Tiago Dalvi, do olist: “Nunca fui religioso, mas quando estava no limite, pivotando o negócio, ao botar a cabeça no travesseiro… eu rezava”

Marina Audi - 21 jul 2022
Tiago Dalvi, CEO do olist.
Marina Audi - 21 jul 2022
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Uma solução completa para PMEs e marcas digitais venderem pela internet. É assim que se define o olist.

Liderada pelo CEO e fundador Tiago Dalvi, 36, a scale-up curitibana alcançou em dezembro passado o status de unicórnio. O curioso é que o começo dessa história não tem nada de tecnológico.

Em 2007, aos 21 anos, Tiago iniciou um negócio tradicional – uma loja num shopping chamada Solidarium que vendia produtos de pequenos artesãos e tinha um propósito social. Não decolou.

Um ano depois, ele entendeu que um caminho melhor seria tornar-se parceiro de grandes varejistas. Mirou o Walmart e, depois de seis meses, conseguiu uma reunião e um acordo de distribuição.

Em 2011, ao passar pelo primeiro processo de aceleração de sua vida, no Unreasonable Institute, ele entendeu que era um marketplace — e que a tecnologia faria parte de seu negócio. Mas foi somente depois de uma segunda aceleração (pela 500 Startups), que Tiago encontrou o formato de negócio que viria a ser o olist – um store in store, ou seja, uma loja online que insere produtos de vários fornecedores dentro de grandes marketplaces, como B2W (Submarino, Americanas e Shoptime).

Hoje, depois de seis rodadas de investimento captadas – no valor total de 322,5 milhões de dólares – e quatro aquisições, o olist tem 1400 colaboradores e está em 15 marketplaces parceiros. A carteira de clientes contabiliza mais de 45 mil lojistas que, por sua vez, têm mais de 6,5 milhões de produtos cadastrados e atendem cerca de 2,5 milhões de consumidores finais.

Sem divulgar números absolutos de crescimento, o CEO conta que a empresa dobrou o resultado em 2021 e que transaciona mais de 20 bilhões de reais ao ano em todo o ecossistema.

Leia a seguir a conversa de Tiago Dalvi com o Draft.

 

Você se define como single founder – tanto na Solidarium, a precursora de sua empresa atual, quanto no olist – e diz ver desvantagens nisso. Ao longo de sua trajetória, com altos e baixos (veja aqui o início da jornada de Tiago), como se cuidou para não pirar? No ombro de quem você “chorava” durante as crises do negócio: pares, mentores, família?
A família, sem dúvida, me ajudava, mas eu já estava longe de casa e meus pais não sabiam direito os meus desafios ao tentar empreender aqui [em Curitiba]. 

Minha ex-mulher teve um papel superimportante, me ajudou naquele período. Amigos também, de certa forma. Mas era difícil porque as pessoas com quem eu trabalhava não se identificavam tanto como eu com aquela história que a gente estava construindo.

 As pessoas que eu trouxe para a loja Solidarium, e mesmo quando viramos distribuidora, eram funcionários, estavam ali pra cumprir um job description. Me ajudaram pra caramba – mas não com cabeça de cofounder, aquela coisa de: “você é o melhor do mundo nisso, eu sou o melhor do mundo naquilo e a gente vai empreender juntos”

Eu não tinha a sofisticação de entender o quanto isso era necessário… Por isso, atualmente invisto em founders que já passaram por isso. Leva tempo pra um single founder aprender tudo que precisa até montar um time de verdade. 

Hoje, considero o meu time de C-levels como cofounders, mas naquele momento, [o ombro amigo] foi o das pessoas mais próximas.

Nunca fui religioso, mas quando estava no limite, pivotando o negócio, ao botar a cabeça no travesseiro… eu rezava. Ficava às vezes uma hora rezando, era quase uma forma de meditar. Ainda faço isso em situações difíceis. 

Solidarium começou fazendo no mundo físico o que o olist faz hoje no virtual (ajudar pequenos empreendedores a colocar seus produtos nas prateleiras de cadeias do varejo), mas com forte apego pelo modelo de impacto social. E você já tinha passado pela Aliança Empreendedora, um grupo cuja vocação é impulsionar negócios sociais… Foi difícil desapegar do social e se concentrar em ganhar escala para ajudar mais gente?
Antes mesmo da Aliança Empreendedora, eu passei pela empresa júnior da UFPR e sempre tive a cabeça de negócio, de método, processo, escala, de fazer da melhor forma pra poder crescer… 

A Aliança Empreendedora me colocou em contato com algo de que eu gostava muito. Na faculdade, eu já tinha lido O banqueiro dos pobres [de Muhammad Yunus], sobre microcrédito… tinha um monte de coisa superlegal que eu admirava e que a Aliança estava metendo a mão na massa, estava construindo soluções naquela direção. 

Talvez o que eu mais tenha aprendido naquele momento é não focar só em mim. Tudo que a gente faz pode gerar um impacto grande nos outros. 

O que eu mais me frustrei com a lógica de negócio social é que, muitas vezes, o social vinha antes e aí você não tinha negócio, não sustentava. Eu me frustrava por ter de sair pra captar recurso. Na minha visão, tinha algo errado e ruim na dependência que isso gerava

E é engraçado, porque hoje no negócio de tecnologia você tem investidores em um conceito mais ou menos parecido, só que tem um componente importante que é o economics do negócio – o conceito de ser sustentável. Se você tem bom economics, o futuro está garantido; senão, você vai se ferrar. 

E foi difícil [desapegar], sim. A loja da Solidarium foi a primeira vez que me deparei com essa necessidade. Quando começamos, eu tinha tão arraigado isso do social que estabeleci que não podíamos cobrar mais do que 10% de comissão sobre o preço do produto, porque tinha que ser fair trade, comércio justo com quem fez. 

A ideologia era maior do que o negócio… Obviamente, a loja praticamente quebrou, porque não tinha como fechar as contas, por mais que o aluguel fosse uma parceria com o shopping. 

Logo no primeiro ano, tivemos que desconstituir aquele modelo. E o segundo modelo [que substituiu a loja por uma distribuidora de produtos de artesãos para grandes varejistas] não foi muito melhor – pensamos que talvez desse pra fazer algo parecido com quem já tivesse escala, cobrando um pouco a mais… 

Até que, depois de quatro anos trabalhando com Walmart, Renner e Tok&Stok, houve uma cisão desse modelo, quando decidi sair da Aliança Empreendedora – a decisão mais difícil que tomei na vida. Eu estava “embaixo da asa”, ali: tinha um escritório, um pouco de apoio… Se não saísse de lá, nunca enfrentaria o vento de verdade 

Foi difícil, porque aí sofri as primeiras dores do “acho que vou quebrar, de verdade”. Por outro lado, foi quando pivotei de novo pra montar o marketplace, que foi o grande momento de virada de tecnologia da empresa.

Ao pivotar, você considera que abriu mão de um público-alvo específico – artesãos e artesãs? Esse segmento de lojistas ainda tem representatividade entre os lojistas cadastrados no olist?
Não. Na prática, artesãos ainda utilizam a plataforma… Talvez sejam artesãos mais desenvolvidos; microempreendedores individuais têm dificuldade de implementar uma estrutura mais robusta pra tocar o business. E não precisam disso, porque vão na feirinha. O olist, muitas vezes, é demais pra eles. 

Ao mesmo tempo, o olist começou com o artesanato. Era o que a gente tinha – 380 mil produtos e 15 mil lojistas… artesãos, artesãs, cooperativas. O primeiro mês de olist foi 100% com artesanato 

Eu me lembro da conversa que tive com o pessoal da B2W, nosso primeiro marketplace [parceiro]… pra eles foi muito legal, porque era uma linha de produtos que ninguém tinha na internet, especialmente os grandes marketplaces generalistas. Eles toparam na hora. 

O ponto que só ficou claro pra mim depois do primeiro mês foi que o que estávamos construindo podia beneficiar vários outros perfis de lojistas e não só os artesãos. Então, a gente abriu – sem antes falar com a B2W. 

No segundo ou terceiro mês após essa abertura, o Lucas Melman me ligou e disse: “Tiago, o que vocês estão fazendo? Tem um monte de produto aqui que não é artesanato!” Eu expliquei que a dor que a gente estava resolvendo era muito maior, e aí ele disse: “A gente precisava ter sabido disso antes”

Eu fiquei com cagaço, imaginando que eles pudessem me cortar. Mas não foi isso. Eles só queriam entender pra onde a gente estava indo

Hoje, o artesanato não representa mais do que 4% do total de vendas, mas ainda é relevante, porque nenhuma categoria do olist representa mais do que 12%. É muito fragmentado. 

Ainda tem gente da época de Solidarium utilizando a plataforma, que vende superbem, cresceu com a gente. Muitos são lojistas próximos que nos ajudam a construir features diferentes e evoluir o produto. 

Entre 2015 e 2020, você focou a empresa para desenvolver uma solução robusta e pioneira no modelo store in store. Como se deu isso? Os clientes estavam preparados para essa solução? Houve novos desafios de go to market?
Na prática, pegamos um mercado que estava começando e acertamos muito a solução para um momento de mercado e de país. 

Boa parte dos grandes varejistas estavam virando a chave pra se tornar digitais com a própria operação de e-commerce e se abrindo para esse conceito de marketplace, porque queriam estender o sortimento pros seus clientes. Ninguém conseguia manter tudo em estoque na operação de 1P [em que a empresa compra de atacadistas e vende diretamente ao consumidor final]. 

Quando a gente viu isso, percebemos que sabíamos conectar essa galera, então encaixou muito bem com o momento de mercado 

Por que tivemos que nos fechar na operação e focar naquilo? Porque pra ser uma loja dentro de um grande marketplace – ou seja, um marketplace dentro de outro marketplace – é preciso estar compliant com os SLAs [Service Level Agreement define as responsabilidades de cada parte, os processos que serão realizados, as métricas de avaliação e as penalidades caso os níveis de serviço acordados não sejam alcançados] que eles te exigem, senão você está fora. 

Hoje, se boa parte dos grandes marketplaces tentarem se colocar nos próprios SLAs, eles capotam. A gente teve que provar que era muito bom pra fazer aquilo.

Foi parecido com o que a Solidarium teve que fazer pra fornecer pro Walmart, lá atrás – só que agora era no digital. Eu tinha que garantir que os meus lojistas tivessem a barra de qualidade pra podermos ter uma loja consolidada, com reputação superpremium, e alavancar todo mundo 

Então, gastamos cinco anos construindo musculatura, tecnologia, processos e time pra sustentar uma operação de loja digital dentro de um grande marketplace, que estivesse compliant com os SLAs. 

A boa notícia era que, no início, os SLAs eram quase inexistentes. No início, digitalizar era você pegar um produto qualquer, construir um título, uma descrição, tirar uma foto e botar online. Tanto é que as fotos iniciais que a gente tinha eram super amadoras, o fundo não era branco… 

Até que a gente começou a construir um modelo pra educar o lojista. “Ó pessoal, é o seguinte: fundo branco converte X% mais. Uma descrição completa com atributos bem implementados converte X% mais”.

A gente foi se sofisticando com o mercado. Por exemplo, logística foi algo que não olhamos com a devida atenção nos primeiros cinco anos, porque o mercado não exigia… Pra você ter ideia, o prazo médio de entrega do olist nos primeiros três anos era de 22 dias! Hoje isso é impensável

Fomos aprendendo pra caramba ao longo desse período. E tivemos que transformar o aprendizado em tecnologia, confrontar o lojista, porque existe um conformismo com aquilo que você já tem e está acostumado. 

Por um lado, os lojistas compraram a ideia. Quando começamos a publicar… como ninguém tinha feito aquilo antes – vender produto feito a mão na B2W, depois no Walmart… a gente vendeu pra caramba, muitos produtos viraram best seller. Então, usamos aqueles cases pra escalar para mais clientes. 

Por outro lado, o investidor não entendia direito. Tem até um depoimento do nosso primeiro investidor institucional – Rodrigo Baer, da Redpoint eventures – em que ele diz que, no início, eles tentavam comparar o olist com algo de fora, tipo o Shopify. E não é comparável, porque eram business muito diferentes. 

Hoje, olist é um definidor de categoria: construímos uma categoria pelo caminho mais difícil, tivemos que construir o ecossistema inteiro pra servir o lojista. E levou sete anos pra chegar nisso, não foi do dia pra noite 

Não foi simplesmente copiando o modelo lá de fora e implementando aqui dentro… a gente construiu um business a partir do lojista.

No final de 2020, o olist fez suas primeiras aquisições, a startup de social commerce Clickspace e a logtech PAX. Como foi esse movimento? Foi mais simples ou mais desafiador do que você imaginava?
Foi ultra difícil. E não acho que é diferente de um processo de captar investimento. Da mesma forma que o investidor olha pra gente, a gente passou a olhar para outras empresas. Olhamos muito para o aprendizado que já tínhamos tido das próprias rodadas de investimento pra entender o que deveríamos avaliar nas empresas. 

Mas vou dar um passo atrás… Pra mim, 2019 também foi superdifícil. Foi um ano muito importante na nossa história de virada. 

Passamos cinco anos focados em um único modelo, em um único produto. A gente conseguiu tirar a cabeça pra fora da água naquele modelo, mas até então os investidores do mercado ainda não olhavam pro olist como um winner de categoria, como um business que realmente chegou lá – tirou a cabeça pra fora d’água e passou da arrebentação

2019 foi o ano em que a gente captou a série C de investimento [anunciada em outubro no valor de 46,7 milhões de dólares]… foi o ano que o SoftBank entrou. Pra captar a série C, eu já tinha falado com 50 fundos de investimento. Muitos deles diziam que o negócio era muito diferente, que não estavam dispostos a tomar esse nível de risco…

Você acha que essa dificuldade tinha a ver com o tipo de cliente que olist atendia, pequenas e médias empresas?
Teve a ver com o modelo de negócio, mesmo. Naquele momento, o Brasil sofria um gap por não ter muitos investidores naquele estágio de negócio. Antes da chegada do SoftBank na América Latina, você não tinha tantos investidores fazendo série C em diante. 

Tinha muitos de estágio inicial, mas você não tinha tantos investidores fazendo o late stage de verdade. E a gente chegou naquele estágio como poucas – havia cerca de 10 outras empresas de tecnologia precisando captar uma rodada um pouco maior, mais relevante. 

Conversamos com um monte de gente e ninguém entendeu nosso modelo. Na época, eles entendiam o Shopify, Nuvemshop… havia vários outros players com modelos mais parecidos com o que já tinha sido feito lá fora e, teoricamente, o risco desses modelos já estava diluído 

Então, bastava você avaliar se o mercado era grande suficiente pra caber aquilo. E você olhava o olist e falava: quem fez isso lá fora? Ninguém! É a primeira vez que estão fazendo isso. Então, foi difícil. 

Até que conheci o Paulo Passoni, do SoftBank, e ele falou que eles queriam investir exatamente em modelos únicos de América Latina pra tomar risco. Mas no nosso caso era um risco de alguém que já operava há cinco anos.

Em 2019 entendemos que a gente olha pra dor do lojista e que a venda em marketplace não é a única dor. A dor que a gente resolve não é vender em marketplace. É vender mais. O marketplace é o canal que tem venda, então deixa eu ajudar ele a fazer isso. 

Percebemos que esse cliente tem dor ao mover a caixinha de um lado pro outro, ao tentar montar o e-commerce, ao tomar crédito… Deixamos de ser uma empresa single product pra virar multiproduto 

Clickspace foi a primeira aquisição porque a gente estava com um desafio de integração gigante. Diferente de muitas empresas que nasceram pra integrar, o olist é uma loja. 

A gente tinha sim múltiplas integrações, mas era difícil operar uma loja em múltiplos lugares, porque tudo tem que estar em conformidade com cada parceiro. Não adianta entrar em 30 marketplaces ao mesmo tempo, porque tenho que saber operar, tenho que ser o melhor do mundo naquele canal. 

A Clickspace era uma empresa que a gente já acompanhava, tinha múltiplas integrações e era integradora. Pensamos que ali pudesse ser um caminho para escalarmos mais rápido. E eram dois cofundadores, o que nos deu a ideia de ser uma boa chance de aprender M&A [mergers and acquisitions, “fusões e aquisições”], testar termos, negociação e integração. E foi bom, aprendemos muito. 

Sugiro para quem queira fazer M&As, como parte da estratégia de escalar, começar com aquisições bem menores, pra você aprender o que isso significa para sua cultura, o seu modelo… A sua área de M&A definitivamente não vai estar preparada até fazer algumas vezes 

Tanto Clickspace quanto PAX foram aquisições menores, e foram importantes pra aprendermos a operar com empresas diferentes. Em ambos os casos, integramos logo 100% no produto, porque senão a gente não conseguiria o que precisávamos de verdade. 

Em 2021, foram adquiridas mais duas tech companies: VNDA, plataforma de e-commerce e soluções voltadas para as DNVBs, e Tiny ERP. Qual foi a estratégia por trás destas operações?
Com essas, tivemos que construir soluções de integração diferentes. Os produtos já eram integrados antes do M&A, mas não pudemos simplesmente transformar todo mundo em funcionário, colaborador ou sócio. Não dava, porque são empresas com operações muito robustas já rodando…

É até curioso, porque tínhamos aprendido muito isso no início dos M&As… a gente trouxe uma estrutura parruda de olist, descarregou ali e vimos que tinha sido estrutura demais: “Opa, tira, volta”

O primeiro trimestre foi de descobrir o melhor caminho e é difícil porque não tem um playbook único. Cada empresa opera de um jeito, com uma cultura, e tem perfil de pessoas diferentes

VNDA está em Porto Alegre (RS), Tiny está em Bento Gonçalves (RS) e cada uma tinha uma cultura específica, perfil de pessoas diferentes… 

Então, você tem que aprender isso pra entrar aos poucos e trazer conceitos deles pra cá, levar conceitos daqui pra lá, até que tudo vire uma coisa só – mas operando ainda de jeitos diferentes, porque há momentos e maturidades distintas. Não dá pra querer pasteurizar tudo. Pasteurizar é um erro. 

Chama a atenção a manutenção dos nomes das empresas. Isso é bom ou ruim? Hoje, você continua com a ideia de manter as duas marcas e operações com alguma independência?
Com Clickspace entendemos que não faria sentido continuar a marca porque a gente não ia prestar o serviço que eles prestavam. Simplesmente internalizamos o serviço, o produto, e descontinuamos o negócio. 

Com PAX, decidimos manter por um tempo, justamente porque tinha um amor ali à marca e não foi algo que validamos no início com os fundadores. Por isso, mantivemos até por mais tempo do que gostaríamos.

Com VNDA e Tiny tivemos a conversa rasgada com os fundadores antes: “Se precisar descontinuar a marca, vamos descontinuar. Tudo bem pra vocês?” Eles responderam que não se apegam a isso, mas sim ao futuro que iríamos construir juntos 

Neste momento, faz sentido manter tanto a marca quanto o posicionamento pra fora, porque ambas têm dez anos de história, têm conceitos e propostas de valor que o cliente reconhece como relevante. 

Temos um desafio guarda-chuva de posicionamento de olist que é, primeiro, integrar tudo isso e ter um go to market convergente. 

É um exercício ao vivo e ultradinâmico, porque cada uma dessas ferramentas ainda serve perfis de clientes complementares. VNDA é para um cliente um pouco maior; Tiny serve desde o cliente pequeno até o cara maior; e olist store é para médios e maiores

Temos uma marca guarda-chuva que traz VNDA by olist, Tiny by olist. Eventualmente fará sentido virar algo diferente; temos construído e testado isso em diferentes regiões, com diferentes teses, pra ver a aderência do mercado. 

Em 2021, vocês começaram a internacionalização pelo México. Em termos de liderança, o que esse movimento exigiu de você? Sob a perspectiva da organização, em que horizonte ou trilha mais foi preciso colocar atenção?
A gente já tentava se aventurar a ir pra fora desde 2020, até como estratégia de mitigar o risco de ter uma operação só em um país, no Brasil.

Sempre olhamos para os riscos do negócio de forma bem pragmática e nos questionamos: estar em um só marketplace; estar só em marketplaces; estar só no Brasil? 

A trajetória de construir outras soluções era sim pensando na dor do lojista… mas na ótica de negócio, para construir algo pro futuro tínhamos que reduzir o risco de um único bucket. Então, passamos a ter ERP, e-commerce, logística, marketplace, México, Brasil… 

Tivemos três momentos de México. O inicial foi de ambição, mas a gente não tinha uma pessoa dentro de casa dedicada 100% a isso. O segundo momento foi quando contratamos uma liderança, mas não era single mission, ele tinha que equilibrar esses diferentes pratos conforme a música ia tocando. Ficamos um ano andando de lado, sem efetivamente construir alguma coisa no México.

O terceiro momento aconteceu quando trouxemos uma liderança muito sênior – o Ezequiel Rubin – que fez basicamente isso, por muitos anos na Despegar como country manager. Ele entrou pra empreender olist México. Aí, tivemos uma liderança sênior, single mission, focada em fazer aquele negócio rodar. 

E foi impressionante, porque por mais que desde o começo de 2021 a gente estivesse focado em fazer isso, só foi nascer de verdade em dezembro, quando trouxemos o Ezequiel. Aí mudou tudo. Hoje, só temos uma operação mais robusta em México por conta disso 

O México cresce hoje mais do que a gente crescia olist no Brasil em 2015, porque, claro, conseguimos aprender ao longo da história – mas também porque tem uma independência. 

Quando e por que o olist iniciou a oferta de acesso a capital a seus clientes? Essa área de negócio pode vir a se tornar um spin-off, uma fintech separada?
Sob a ótica do lojista, quando você olha pra dor dele, o acesso à capital é muito restrito. E é superinteressante porque você tem grandes bancos, fintechs, que talvez olhem de forma muito mais desenvolvida pra pessoa física do que pra pessoa jurídica.

A pessoa jurídica representa um risco muito grande para muitos desses bancões e fintechs, porque ninguém entende o que está por trás do CNPJ – que tipo de produto ele compra ou vende, a que valor, quanto de estoque ele tem, em quais canais ele escoa o produto 

O bancão que tem relação com você não entende a dinâmica do SKU [código utilizado para auxiliar a gestão de estoque]. Eu acho que esse é um desafio.

Quando a gente era a Solidarium, a gente tinha 300 reais de crédito com o Banco do Brasil, na época. Com olist não foi diferente! Não dava pra pagar a fatura da AWS [sistema nuvem da Amazon], eu tinha que pagar na pessoa física, no meu cartão de crédito que eu tive que fazer no Nubank. 

E o Nubank também não me deu crédito no início, eu tinha que antecipar o pagamento pra ter um crédito lá colocado. Então, não é que as fintechs resolveram essa dor. Ninguém resolveu essa dor ainda!

Quando a gente olha pra esse mundo, vemos uma dor muito grande com uma oportunidade em um ângulo diferente, que é o ângulo da operação do lojista, do SKU do lojista. 

Então, ao invés de eu dar crédito tendo como base o score contra o CNPJ, deixa eu tentar dar esse score de crédito contra a dinâmica SKU: “Qual é o risco de vender e comprar esse SKU no mercado? Opa, esse tem maior risco, aquele tem menor, esse aqui gira mais, aquele gira menos…” É diferente.

Por você conseguir enxergar e comparar entre CNPJs do mesmo segmento, que estão na sua base de clientes, você faz um scoring numa lógica completamente diferente do mercado financeiro, é isso?
Exato. E não é trivial. Não é que a gente já esteja com um produto para apresentar, ainda temos muito que aprender… mas o caminho a trilhar não é o mesmo do bancão ou da fintech tradicional. É um caminho com o que a gente tem de melhor aqui – acesso a dados, entender do produto, o que vende, como se opera. 

Quando você fala disso pra fora da empresa, ter um ERP, um sistema de gestão passa a fazer muito mais sentido, porque nos tornamos a espinha dorsal do negócio. Temos 100% de visibilidade do Contas a pagar, das compras, das vendas, de tudo. Sabemos quando o lojista está indo bem, quando está indo mal – e isso ajuda a fazer o score de crédito

Mas também não é só crédito. Tem a ver com a própria conta corrente, com factoring, solução de pagamento pra esse lojista… são coisas do dia a dia do negócio. Queremos sim entrar em tudo isso e temos um longo caminho pela frente. Sem dúvida isso vai virar um dos pilares fundamentais do olist.

Tem uma ficha que caiu pra mim… No início, o grande milestone [marco] é sobreviver. Você vive o quarter [trimestre], a próxima rodada de captação. Como o nosso negócio precisava de muito investimento pra continuar crescendo, a próxima rodada era sempre um milestone muito importante. 

No último ano, viramos uma chave importante: olhar para as coisas com o tempo que elas merecem. Então, a operação no México não vai dar certo em um ano, vai levar de cinco a sete pra ser um business relevante, independente de verdade. Crédito não vai nascer em um ano. VNDA, Tiny, tudo integrado e convergente, não é em um ou dois anos, será daqui cinco a sete anos. 

E quando você vira essa chave, é libertador, porque você começa a pensar com quem quer compartilhar essa história… Passa a olhar para as teses de investimento pensando, por exemplo, se tem capacidade de investir cinco a sete anos para sustentar uma operação no México antes de ela pôr a cabeça pra fora d’água 

Para a lógica de serviços financeiros é isso, uma lente de cinco a sete anos pra construir uma solução robusta. Mas vai virar, sim, um pilar fundamental da companhia.

Levou tempo e que bom que a gente virou essa chave, porque num mercado tão árido como esse, você tem que olhar com essa lente, mas de forma independente do capital. 

Eu não posso mais depender de capital externo, tenho que depender das minhas próprias pernas pra tocar o business. E, nesse sentido, 2021 foi o ano de virada pra gente.

Hoje, em que pé está o roadmap desse produto? olist já oferta capital com um produto em beta? 
Isso está em beta há quase um ano, e não vai sair de beta por pelo menos mais uns dez meses. Ainda temos muito caminho pela frente. 

Hoje, os principais lojistas de olist têm acesso a crédito a um custo muito diferente. A gente nem abriu isso pra fora ainda e internamente chamamos esse produto de olist trade, porque o foco é muito mais no produto de compra e venda do que necessariamente na tese de serviços financeiros. 

Isso já está rodando e tem uma série de derivadas que a gente vai aprendendo. Você começa a entender melhor sobre perfil do produto, margem, compra, fornecedor, supply chain. São temas que derivaram a partir disso e estamos construindo produto, processos e time. Em breve a gente deve anunciar a liderança sênior pra esse produto. 

Tem gente parruda do mercado entrando pra fazer isso conosco. Até então, fizemos com o [time] que tinha dentro de casa, sob liderança do nosso CFO, o Eduardo Ferraz, que é também super sênior nesse mundo do investimento. 

Agora é hora de “spinoffar” – como fizemos com logística, México e cada uma das outras teses de produto aqui dentro. 

Você já afirmou que o futuro do olist é construir inteligência proprietária. O que significa isso? Que visão é essa e como ela vai se integrar ao que já existe hoje na empresa?
A nossa visão evoluiu muito ao longo do tempo. Se cinco anos atrás você me perguntasse o que a gente queria ser, eu responderia que o olist queria ser a maior loja do mundo. Basicamente era a visão de store in store

Era uma grande loja crescendo, já éramos uma das maiores do Brasil… Mas quando entendemos que a dor era mais ampla, a visão do olist foi ressignificada pra ser esse sistema operacional e estar em todo lojista. 

Pra mim, no futuro, vai ser impossível uma PME operar no nosso mercado sem utilizar o sistema operacional do olist pra conectá-la e conectar esse patchwork de software providers, soluções e o mundo digital onde a gente vive. 

É engraçado falar isso – hoje, a minha vida, a sua e a de todo mundo está dentro do celular: o banco, a comida, notícias, relacionamento social… Mas para o negócio do lojista não é assim! A tecnologia ainda é um peso para essas pessoas, elas têm de enfrentar a tecnologia… é apesar da tecnologia 

A tecnologia não é um enabler de verdade. Eu acho que esse é o ciclo que a gente quer quebrar. E por que que dados são tão importantes? Porque se você só conectar, não abstrai a complexidade. 

Eu posso dar milhares de integrações para os lojistas na forma de plug-ins, mas ele tem de aprender a qual custo, a qual margem, como integrar, quem é melhor do que quem. Então, ter um ecossistema de soluções só, não é o caminho. 

Você tem que abstrair isso pra ele e entregar esses dados de forma palatável. É o que a gente chama de actionable insight, um “insight acionável” pra pessoa apertar o botão A, B ou C: tomar uma decisão de margem, de volume, de fazer estoque alto em determinado momento porque precisa ou porque está bom para comprar… Talvez seja desse tipo de coisa que o lojista mais precise hoje – e ele não tem suporte.

No futuro, esse é o caminho. Só fazer a integração vai virar commodity. Todo mundo vai integrar com todo mundo. Agora, traduzir o dado que passa pelo tubo de conexão em algo que torne o lojista o melhor do bairro, da categoria ou do que ele quiser competir, pra mim me parece ser o único caminho.

 

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