Da linha de produção ao comando: como Juliana Coelho se tornou a primeira mulher a dirigir uma fábrica da FCA na América Latina

Bruno Leuzinger - 8 jul 2020
Juliana Coelho, nova plant manager da fábrica da FCA em Goiana (PE).
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A engenheira Juliana Coelho completou 31 anos ontem, 7 de julho. O presente? Uma promoção e uma transferência para mais perto de casa. 

Natural de Pernambuco, ela vivia há um ano e oito meses em Belo Horizonte, atuando como head da área de desenvolvimento da FCA (o grupo, dono das marcas Fiat e Chrysler, tem um canal de conteúdo aqui no Draft). 

Juliana acaba de ser alçada à chefia do Polo Automotivo Jeep, em Goiana, no interior pernambucano (a apenas 60 km de sua cidade natal, Olinda). Será a primeira mulher a comandar uma fábrica da FCA na América Latina.

A indústria ainda é fortemente masculina. Segundo pesquisa da Automotive Business de 2018, as mulheres respondem por 17% da força de trabalho do setor automotivo, e chegam a receber 33% menos que os homens em posições equivalentes.

Na FCA desde 2013, Juliana começou a carreira como especialista de pintura e fez parte do primeiro time do Polo Automotivo, inaugurado em abril de 2015 a um investimento de 7 bilhões de reais (incluindo a estruturação de um parque de fornecedores).

A fábrica da FCA em Goiana tem 5 mil colaboradores, algumas centenas de robôs, e é anunciada como a mais moderna da FCA no mundo. Ali são produzidos três modelos: Jeep Renegade, Jeep Compass e a picape Fiat Toro. Pré-Covid-19, a capacidade produtiva era de mil unidades por dia. 

Com a pandemia, a empresa interrompeu as atividades por 48 dias. Retomou em maio, mas por ora com apenas 1 500 pessoas (funcionários administrativos seguem em home office). Barreiras de isolamento, controle de temperatura e um aplicativo de autoavaliação são algumas das medidas de prevenção divulgadas contra o coronavírus.

Atualmente, há uma média de 840 carros por dia em produção. A FCA afirma acompanhar “a movimentação do mercado” e cita estimativa da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) de um recuo de 45% em 2020, em relação ao projetado no início do ano.

Na semana passada, de malas prontas para assumir o novo cargo, Juliana falou ao Draft sobre sua trajetória, pioneirismo, aprendizados e o desafio de pilotar a fábrica rumo ao “novo normal”.

 

Qual foi sua reação ao receber o convite para gerenciar a fábrica? Era esperado?
Temos um trabalho na FCA de desenvolvimento [de carreira], eu sabia que haveria um próximo passo… Mesmo assim, foi uma surpresa. Estou feliz, ser plant manager é um divisor na carreira de qualquer engenheira, uma responsabilidade muito grande. E com certeza é uma emoção voltar para casa. Eu já estava morando há um ano e oito meses em BH, então para mim teve esse gostinho a mais. 

Você ainda tem família em Pernambuco?
Sim, minha mãe, um dos meus irmãos, minha avó, minhas tias… Família pequena, mas bastante unida. E todo mundo feliz que eu e meu marido estamos voltando.

Onde você cresceu? E por que desenvolveu interesse por uma área que ainda é vista como predominantemente masculina?
Cresci em Olinda. Sempre gostei de números, tinha facilidade com eles. E também sempre me interessei por processos produtivos, saber “como é feito isso?”. 

Me formei engenheira química pela Universidade Católica de Pernambuco. A engenharia química é muito versátil e você consegue atuar em qualquer tipo de indústria, então isso chamou minha atenção no momento de escolha. E a faculdade me deu oportunidade de integrações com outras engenharias. 

Em Pernambuco, estávamos totalmente imersos na indústria de petróleo. Então, assim que me formei, engrenei em 2012 uma pós-graduação de Petróleo e Gás. 

Na época, não existia nem em sonho [a possibilidade] de trabalhar em indústria automotiva, porque não era a nossa realidade em Pernambuco. Para trabalhar nessa indústria você tinha de ir para o Sul, o Sudeste — ou para fora do país

Em 2013, após terminar a pós-graduação, entrei num mestrado na Universidade Católica de Pernambuco. E quando soube da vinda da FCA para Pernambuco, eu disse: quero entrar e fazer parte disso

Era um marco importante, a primeira fábrica na região, e além disso eu também gosto muito de carro. Então me inscrevi para o primeiro programa de trainee da FCA e consegui entrar.

Como foi esse início na empresa?
Fui alocada na área de pintura, devido à minha formação. Entrei [em setembro de 2013] para ser especialista da cabine de pintura, a área dentro da unidade de pintura onde a gente realmente coloca a cor do carro. E eu era muito técnica. Estava ali para trabalhar com tudo que tinha acabado de estudar, química, física… 

Mas, naquele momento, a fábrica ainda estava sendo construída, então fomos para a Itália e a Sérvia fazer alguns treinamentos. Quando voltamos, depois de quatro meses, pudemos acompanhar a chegada de cada robô, de cada máquina, preparar os postos de trabalho, fazer as entrevistas com os [candidatos a] operadores…

Mesmo participando inicialmente de uma área técnica, logo me envolvi com um pilar do nosso sistema de gestão, o desenvolvimento de pessoas, e tomei a frente das entrevistas e depois do treinamento desses operadores dentro da área de pintura 

O meu primeiro cargo não tinha nenhuma liderança direta. Logo assumi a supervisão da área, com seis, sete pessoas, profissionais com perfil técnico que acompanhavam esses robôs e faziam toda a garantia de qualidade [do trabalho de pintura]. 

Depois, tivemos de abrir um segundo turno–  e eu virei gerente de um turno da pintura. Aí, estou falando de uma passagem de até dez pessoas sob minha supervisão na cabine para cem pessoas no turno.

E como a sua carreira e suas responsabilidades evoluíram a partir dali?
Uns dois anos depois que eu entrei na FCA, o meu antigo tutor terminou a passagem de conhecimento e eu assumi no lugar dele como gerente da unidade de pintura. Comecei a ter uma abrangência mais “plural”, com gestão de budget, visão 360 [graus] da pintura, incluindo manutenção, segurança… Mas ainda era uma área com dois turnos, umas 200 pessoas. Era a menor área do Polo, em número de funcionários.

Um ano e meio depois tive a oportunidade de ir para a montagem. Esse foi um ponto importante da minha carreira: saí do meu universo de pintura, química, e assumi a maior unidade do Polo, umas setecentas pessoas por turno…

Completei meu quinto ano de FCA como o gerente de montagem, uma área em que a predominância é realmente de pessoas [em vez de robôs]. Pude lançar um terceiro turno, no total eram umas 2 mil pessoas no área, os três turnos “full”, atingimos o máximo da capacidade produtiva da planta.

Um ano e oito meses atrás, deixei Goiana e vim para Belo Horizonte assumir um cargo [à frente da área de Vehicle Line Manufacturing, em Betim, na Grande BH] com abrangência América Latina, apoiando a manufatura no no desenvolvimentos de novos carros.  

Foi uma vaga que me deu uma visão muito mais holística do business como um todo, não só a produção… E agora recebo o desafio de retornar para a planta [de Goiana], para perto de casa, e dessa vez com responsabilidade pelo Polo inteiro.

Quais foram as principais competências que você precisou adquirir e que foram cruciais para o seu desenvolvimento?
Quando eu estava na graduação, sempre ouvia falar de pessoas que passaram por um start-up [de uma linha de produção] como era importante essa experiência, e como a gente crescia enquanto profissionais e de forma pessoal.

O start-up deu uma autonomia fantástica de poder aprender — e criar — cada processo sem medo de errar. Havia uma troca com uma diversidade de pessoas enorme, tutores da Itália, dos Estados Unidos… Isso deu ao primeiro time [do Polo Jeep] uma oportunidade para passos mais largos

No plano pessoal… Humildade, empatia, proatividade e curiosidade: acho que essas características foram fundamentais. Numa situação de criar uma cultura nova numa região que não tinha uma cultura automotiva, é muito importante você ousar. 

Quando falo em “curiosidade”, falo de desafiar um pouco o status quo. Não ficar só esperando alguém passar um treinamento, e sim questionar muito para entender como você pode crescer. 

O que esse novo cargo de plant manager significa para você, numa perspectiva de ser uma mulher, jovem, nordestina…? É algo especialmente relevante?
Não entendia a importância naquele [primeiro] momento , não parei para pensar sobre isso. Até porque eu não sabia que seria a primeira. Mas é algo que me deixa muito feliz, poder inspirar pessoas… Acho que a é relevante, no sentido de que ainda precisamos comunicar coisas que, daqui para frente, a gente espera que não precise [mais]. 

Fico feliz de ser a pessoa que abre a porta para que tenhamos uma sucessão de movimentos como esse em outras empresas, que encorajem outra mulheres a acreditar e a entender que não podemos colocar limites para os nossos sonhos 

Incluir o diverso é um desafio. E não só em termos de gênero, mas de raça, por exemplo. Como mulheres, estamos suscetíveis a vieses, de afinidade, maternidade… Cada vez mais, a gente vem quebrando paradigmas. Sabemos que a nossa sociedade é majoritariamente patriarcal e que as mulheres são muitas vezes “minorizadas” — mas não são minoria. 

Você já sofreu algum preconceito na sua carreira por ser mulher?
Falando abertamente, nunca tive nenhuma experiência [de preconceito] na FCA. Mas sim, é um fato, sempre trabalhei com muitos homens, quando era da pintura eu era praticamente a única mulher.

Começamos a quebrar esse paradigma, trazer mulheres para dentro da cultura, porque muitas vezes elas acham que não se encaixam [na área]… As barreiras existem, mas acredito que quando tentamos focar as energias no que é essencial, focar em sermos protagonistas das nossas carreiras, a gente consegue avançar mais.

Você tem apenas 31 anos. Como vê a capacidade de grandes corporações como a FCA de atrair talentos dessa nova geração?
Atrair com certeza é importante, mas acho que, por muito tempo, ficamos no paradigma de atrair, atrair, com grandes programas de trainees, estágios… Só que com frequência o Brasil, a América Latina, “esquecia” de desenvolver esses profissionais… 

A FCA tem feito um trabalho muito forte de atração, seleção e desenvolvimento de pessoas. No ano passado,participei de um programa de desenvolvimento de líderes. E vi que muitas vezes somos experts em treinar os hard skills, mas na hora do soft skills… Fica subjetivo. 

A FCA foi meu primeiro emprego, eu não tinha ideia de como se fazia um carro. Tiveram o cuidado de nos ensinar de forma clara a teoria, a prática… E isso vem me acompanhando. Enquanto líder, na planta, meu desafio era pegar outros líderes de times que não tinham uma cultura automotiva — e criar essa cultura

A gente vem tendo esse cuidado. E ultimamente, vejo que não só a  FCA, outras empresas estão dando passos largos em desenvolvimento de pessoas, tendo um cuidado novamente sobre essa área, e com [um foco em] diversidade e inclusão forte nos últimos dois anos. Aumentando a diversidade e entendendo que isso potencializa a empresa no geral.

Também estamos começando a trazer um olhar de pessoas como eu para dentro da universidade. Um mês atrás, pude falar com alunos da Universidade Católica, pela qual me formei, e contei um pouco sobre como vem sendo a minha experiência aqui na FCA. 

Isso é muito rico. E, com a pandemia, este é um momento crucial para reter [talentos], criar cultura e aperfeiçoar habilidades, de forma que as empresas possam evoluir.

Como a Covid-19 impactou até aqui o seu trabalho?
A FCA se organizou muito rápido, em março a gente já tinha [adotado] todos os protocolos de segurança. Tivemos de sair da planta, ficar um tempo em home office, preparando para a nossa retomada, em maio.

Esse ‘novo normal’ é uma oportunidade de tentar medir produtividade de outras formas. Estávamos acostumados a medir a produtividade por meio do “presencionismo”, por exemplo; agora precisamos ter flexibilidade, poder de adaptação… Mas acredito que vamos sair mais fortes e completos [dessa crise]

Para mim, a pandemia deixou muito forte uma característica que vem comigo desde o começo. A questão da empatia: quando eu entendo que não sou só eu que passo por isso, eu entendo que existe o outro. A empatia, para mim, foi um dos marcos dessa crise, ficou muito aflorada em todo mundo.

Você está assumindo o comando do Polo num momento difícil. Quais serão os principais desafios?
É um momento delicado. O primeiro ponto é ter cuidado com a segurança do nosso time. Precisamos passar por isso — mas vamos passar juntos. Estamos reforçando o rigor nos nossos protocolos de segurança. Em Pernambuco, a curva [da epidemia] estava um pouco antecipada em relação a Minas Gerais. 

Ainda vamos entender se haverá segundas ondas [de contágio]; mas, como diz o nosso CEO, estamos cem por cento focados no retorno “smart”, para retomarmos o mais rápido possível dentro dos nossos objetivos de desenvolver pessoas e garantir a qualidade do nosso produto.

Obviamente, tudo o que a gente tem [previsto] para o segundo semestre não é nada do que tínhamos planejado em janeiro. Mas vemos uma retomada um pouco mais positiva em 2021. 

Onde você se imagina daqui a dez anos?
Para ser sincera, durante meu percurso em Pernambuco… Claro que eu já sonhava: um dia eu vou assumir essa planta.  

Neste momento, estou totalmente focada em abraçar esse desafio com garra, entusiasmo, dedicação. E entendo que, quanto a próximos passos dentro da organização, cada vez que a gente assume algo regional, já não há mais tantos cargos de liderança…

Mas uma pergunta que sempre me fazem, dentro e fora da empresa, é: por que não, um dia, ser CEO, assumir algo global…? Hoje estou na manufatura, mas entendo que não há limites… Encaro tudo como: por que não? Estou aqui para trabalhar duro e agregar valor.

 

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