Agatha Arêas, da Provoke: “Os jovens líderes não têm um lugar para chamar de seu, não têm uma comunidade. E é isso que a gente quer ser”

Trabalhar educação e entretenimento com foco em desenvolver lideranças é o propósito da Provoke Edutainment Club. O próprio nome já dá duas dicas importantes ao mercado.

Primeiro, a empresa se pretende provocadora. Segundo, se baseia no edutainment (palavra derivada de educação e entretenimento), conceito cunhado por Walt Disney em 1954, acreditando que peças de teatro e os parques podiam passar conteúdo e mensagens edificantes. Não à toa, desde 1996, o Disney Institute oferece programas de desenvolvimento profissional e treinamento externo o ano inteiro, com parque aberto, formação teórica e prática.

Oficialmente, a Provoke nasceu em janeiro de 2024, mas sua fundadora e presidente, Agatha Arêas, gosta de dizer que a empresa foi incubada dentro dela desde o primeiro Rock in Rio Academy, em 2015.

(Até hoje, mais de 3 400 alunos entre Brasil e Portugal já trocaram conhecimento nessa formação executiva voltada para profissionais de diversas áreas que querem conhecer os segredos gerenciais do Rock in Rio e se tornar as novas lideranças do mercado.)

Naquela época, Agatha era diretora de Marketing do Rock in Rio e, em 2019, veio a se tornar VP da Learning Experience Unit – LExU, a unidade de educação da Rock World fundada por Roberto Medina e que realiza os festivais Rock in Rio e The Town.

Ali, Agatha criou ainda: o Humanorama, encontro entre artistas, especialistas, acadêmicos, executivos e empresários para diálogos transformadores; The Town Learning Journey; o MBA Rock Your Team, joint venture com a HSM; o festival de inovação humana Rock in Rio Innovation Week, em Portugal; publicou o primeiro livro de cultura organizacional do Rock in Rio, intitulado Rock in Rio — A Arte de Sonhar e Fazer Acontecer (2019); e lançou o “How to Rock in Rio – Rock in Rio ensina Gestão de Eventos e Negócios”, primeiro curso online com a Curseria.

“Foi aí que pensei que não queria mais ter o marketing como fim. O marketing vai estar sempre dentro de mim. Eu sou uma comunicadora, amo comunicação e marketing, mas eu quero ele como meio”

Depois de ganhar o coração de Agatha, a Provoke incubou-se dentro de outras pessoas, como o sócio Marco Rovela, que trabalhou na equipe da LExU, com a executiva e “a coisa foi acontecendo naturalmente”.

Hoje, a Provoke é dividida em duas verticais de negócio: Co-Branded, que toca experiências de aprendizagem e programas premium das marcas da Rock World, voltados para a média e a alta lideranças e empresários; e Originals, que desenvolve a Newbie, dedicada a apoiar líderes que desejam ou já assumiram suas primeiras cadeiras na liderança e buscam desenvolver habilidades essenciais para a função. Por ora, a plataforma conta com o NewbieCast; a partir de maio, deverá ter cursos, eventos e mentorias.

Na conversa com o Draft, Agatha não quis detalhar o modelo de negócio, disse apenas que terá uma comunidade online com conteúdos freemium e outros conteúdos pagos, e ainda que ela vai ser tanto B2C quanto B2B:

“Estamos só começando. Agora, queremos formar o líder. Mas, rapidamente, formaremos o líder que vai formar o líder – o líder do líder. As pessoas vão subindo e queremos acompanhá-las. Vamos começar com quem está começando e queremos ter um relacionamento a longo prazo”

Leia a entrevista a seguir:

Foi difícil “desmamar” a Provoke da Rock World, tanto em termos pessoais quanto operacionais, para que sua empresa se tornasse independente? Foram 23 anos em que você esteve junto com a mesma equipe e a gente tende a se acostuma com o jeito de trabalhar e também com a estrutura grande de uma holding… Como foi esse processo?
Foi muito mais difícil, em 2019, sair do marketing do Rock in Rio, uma área extremamente estratégica, para a LExU, do que sair dessa unidade de negócio para a fundar a Provoke… muito mais!

Imagine que o Roberto Medina chama o festival de projeto de comunicação e eu me reportava diretamente a ele, mesmo com o Luis Justo [CEO do Rock in Rio], o Rodolfo Medina [presidente do Grupo Dreamers] e a Roberta Medina [responsável pela realização do Rock in Rio em Lisboa e em Madrid].

A comunicação é o xodó do Roberto. Então, por mais que haja um organograma e a gente se mantivesse muito alinhado, eu estava o tempo todo com ele, no centro de tudo que ia acontecer, sabia de tudo antes. E decidi, por conta própria, propor uma função completamente acessória.

Você concorda que um festival de música não precisa ter uma área de educação? Roberto teve a visão de aceitar, mas ele não precisava, porque está longe demais do core business.

Os projetos que a gente fazia em LExU eram todos rentáveis, mas nada que mexesse o ponteiro se comparados com a rentabilidade de uma edição de festival. Isso está claro.

Eu saio, sim, de uma equipe de 20 pessoas, passo para uma equipe de uma, em regime CLT, e tinha de levantar patrocínio ou alguma fonte de receita para fazer os projetos acontecerem.

Cheguei a ter 12 pessoas, mas eram todos temporários. Se fechava o Humanorama ou o Rock in Rio Academy pegava uma parte do dinheiro para jogar no Business Plan de cada projeto. Eu tentava fazer com que essas pessoas temporárias ficassem emendando um contrato no outro.

Quando eu passo para o LExU, entendo o que é ter uma empresa, mesmo sendo uma unidade de negócio. Aprendo da melhor maneira – e esta é uma coisa pela qual sou muito grata – tendo um salário. Isso é o bacana de intraempreender

Passei quatro anos com a segurança de que teria o meu salário, uma pessoa comigo e que, mal ou bem, eu tinha algumas pessoas em outras equipes a quem podia recorrer. Na pandemia, em 2020 e 21, os projetos da minha área foram os únicos que mantiveram a marca viva, porque a gente não quis ir pro online pra fazer o festival.

Só que os projetos de educação poderiam ser online e ali foi o caminho. E como todas as equipes, a minha era muito engajada, eu tinha todo mundo comigo. Foi lindo.

Quando foram confirmados Rock in Rio Lisboa e Rock in Rio no Rio para 2022 e o The Town em 2023, desapareceu todo mundo. Aí eu senti a dor, a diferença de atenção. Num primeiro momento, foi muito bom por um contexto global da pandemia, do online, mas quando a ficha caiu e passados dois anos, foi muito difícil

Os anos de 2022 e 23 foram muito difíceis para mim porque era muito complicado ter atenção. E não porque meus colegas ou meus líderes não queriam, mas sim porque não dava. Tínhamos de fazer três festivais, que é o que bota a empresa de pé.

Mas o Rodolfo foi incrível, porque ele passou um ano sentando comigo toda semana para a gente fazer aquele negócio funcionar. Eu nunca tinha empreendido, aberto uma empresa. Ter espírito empreendedor é uma coisa, e isso eu sempre tive. Agora, fechar as contas para pagar o salário dos outros, senão a coisa não sai do lugar…

Eu levava para o Rodolfo grandes ideias e ele dizia: “Bárbaro, essa é uma grande ideia, mas cadê o negócio?” E eu ficava muito brava: “Rodolfo, você não está vendo?” E ouvia: “É lindo, mas cadê o negócio? Como isso para de pé?”

E eu sofri muito com a dispersão. Quando a gente anunciou a LExU – e foi a mesma coisa com a Provoke –, fui “atacada” positivamente por pessoas incríveis, com projetos super legais, querendo fazer acontecer, mas que eram sonhadores, que também não tinham business.

Elas tinham ideias e não sabiam como colocá-las de pé. Viam uma máquina como o Rock in Rio, que faz tudo acontecer, e queriam grudar nela.

Só que eu também não tinha conhecimento de como partir do zero para fazer um negócio. Antes, eu pegava a partir de um momento. E aí quis fazer tudo ao mesmo tempo, abraçar o mundo e deixava a equipe maluca… Aprendi muito mais ainda sobre a vida

O meu papel era abrir frente, só que pra isso tem de entender que tem um número limitado de pessoas, com um número limitado de horas, de cabeças… não dá. É preciso fasear.

Encontrei pessoas muito bacanas, que me ajudaram a fazer matriz, e fui entendendo. Os dois anos seguintes foram muito mais organizados e focados. E foi nesse período que cresceu em mim a vontade de fazer a coisa da liderança.

Às vezes sinto saudades do Roberto, mas ele está sempre disponível. É meu mestre, mentor, sempre trocamos mensagem, ele manda ideias, quer saber de ideias.

Fui muito abençoada, tive um privilégio muito grande. Por isso, quando foi a transição para a Provoke, eu estava muito fortalecida e foi muito natural. Nunca fui uma pessoa que pensou: “Eu quero ter a minha empresa, eu não quero ter esse chefe”, porque eu estava feliz, tinha espaço pra fazer tudo

Passei 23 anos criando, mudando de país e fazendo o novo. Nunca caí na estagnação. Sempre tive espaço.

Você falou de uma particularidade da área de educação – o ritmo de escalar, aumentar o faturamento e, na prática, se tornar um negócio. Agora, com foco em edutainment, como você, alguém que ficou 23 anos pensando em ações e experiências de marketing, não se deixa levar pela empolgação de ser mais entretenimento do que educação?
Eu realmente coloquei o marketing, a comunicação e o entretenimento do edutainment como meio, forma, sempre que dá, porque nem sempre dá.

Por exemplo, quando você está numa experiência presencial, o entretenimento tem muito a ver com sensações. Você pode ter cores, um aroma na sala, música – seja uma banda, um DJ, ou mesmo uma playlist – ou algo pra degustar.

Quando você está no online, isso é ainda mais difícil. Então, o entretenimento é também uma forma de você passar [conteúdo] de uma maneira mais leve, trazer algumas referências engraçadas do dia a dia

Na verdade, não é um risco o entretenimento se sobrepor ao educacional, porque estamos o tempo todo buscando formas de mantê-lo vivo. É muito fácil ele escapar, porque não é natural; natural é você chegar e dar uma aula.

São pequenas coisas, como um PowerPoint bem colorido, uma historinha, um vídeo, um meme, uma dinâmica de grupo, propor de as pessoas fazerem uma peça de teatro, colocar efeitos sonoros – a pessoa fala alguma coisa e entra um barulho – ter brinquedos. Tudo pra trazer sensações — mas não é fácil.

Acho que a educação sem a comunicação é um equívoco. E ela traz também a necessidade da conexão, que é muito sensorial

Mesmo a educação corporativa tem vários layers. Tem formação que é super técnica. A nossa, não: ela é um ponto de inspiração que traz um pacote ferramental — mas o nosso perfil é dar uma sacudida para despertar.

O nome da empresa é Provoke, porque sempre me considerei uma provocadora de novas ideias, questões e conexões. Não estou chegando para ensinar o método Agile de liderança. Não estou chegando para ensinar como você faz um mural no Miro, nem como se organiza uma ação de ideação. Não!

Estou falando daquilo que é, na minha opinião, o que mais falta a todas as lideranças – as habilidades socioemocionais, intra e interpessoais

Sobre as técnicas, todo mundo está tratando. E quando falo com os meus mentorados, seja de que nível de liderança for, a questão nunca é de ordem técnica. Não é sobre o domínio do ofício. E se for, vai ali, faz um cursinho rapidinho e resolve.

É sempre uma questão que passa pela incapacidade de se comunicar consigo mesmo e com o próximo. Se você não se comunica com você mesmo, não vai conseguir se comunicar com o próximo. Se você não tem muita clareza ou alguma transparência consigo próprio, não vai se conectar também.

Se você não se comunica não se conecta. É na conexão que tem a empatia, a confiança emerge e também alguns pontos de vulnerabilidade — que não é [o mesmo que] fragilidade. É na dúvida que a gente se ajuda. É no pedir ajuda que a gente se conecta. Se não tem essa conexão, você não consegue colaborar para fazer nada. Se não existe esse campo de confiança, não tem solo fértil para você colaborar.

Através da comunicação as pessoas realmente se conectam, conseguem trabalhar juntas e criar novas soluções. É da colaboração que surge a inovação, projetos, ideias, empresas e movimentos

É sob essa crença que é criada a plataforma de Newbie. Acho importante dizer que Newbie – o nome vem de “novato” [em inglês] – foi escolhido porque olhamos para o mercado e vimos muito mais ofertas formativas e iniciativas para o C-Level e em segundo lugar para o Middle Management; e vimos pouca coisa para quem está iniciando. Tem, mas são pulverizadas.

Os jovens líderes não têm um lugar para chamar de seu. Não têm uma comunidade. E é isso que a gente quer ser. A gente monta uma plataforma pensando num funil: o vodcast que já está no ar; os eventos; e depois o curso e as mentorias.

E como engajar a Geração Z, que segundo pesquisas não quer liderar, não tem o mindset de empreender, de ser dono, de se matar de trabalhar dia e noite? Como você lida com o desafio de engajar essas pessoas para a liderança?
Eu acho que há muita generalização; vão se criando estereótipos. A vida inteira passamos por isso. Os nossos pais diziam que a nossa juventude estava perdida, depois a gente disse que a outra juventude estava perdida. Os outros são os rebeldes.

É lógico que há diferenças. Adoro estudos de gerações, desde a Geração Silenciosa, passando pelos Boomers, até as gerações X, Y (Millenials), Z e Alpha, que são os meus filhos e já mostram ao que vieram. Adoro o papo, mas acho que a gente não pode generalizar.

Nas salas de universidade onde entro para dar aulas como convidada, ou nas minhas palestras, quando há pessoas mais jovens, sempre começo perguntando: “Quem aqui já tem uma posição de liderança?”. Dependendo da plateia, quase ninguém.

A segunda pergunta que faço é: “Quem aqui quer ser líder?” E aí a grande maioria levanta a mão, dizendo que quer

Como normalmente são muito poucas as pessoas que não levantam a mão, consigo perguntar: por que elas não querem ser líderes? Normalmente, respondem que querem ter liberdade; não precisam de títulos; não é isso que vai defini-las; ou porque o preço pessoal que se paga por um salário de um líder não compensa.

Digo que entendo bem e, depois dessa preparação, pergunto: “Você sabe que mesmo não querendo ser líder numa empresa, ou ter sua própria empresa — e tudo bem, não tem problema nenhum, porque imagine se todo mundo quisesse ser líder, como é que ia ser? —, mas você já reparou que diariamente, em algum momento, sua liderança é solicitada? No momento que você tem de tomar decisões. O primeiro estágio da liderança é a autoliderança.”

Falo muito nos meus contatos com o público que não interessa se você não quer ter uma equipe: você precisa liderar o seu tempo e os seus sentimentos

Eu pergunto também às pessoas jovens se querem ter carreira? Quando elas dizem que não, eu pergunto: “O que você entende por carreira?”. “É ter uma posição, depois outra e outra, num mesmo lugar. Eu quero ter liberdade para fazer as minhas coisas.”

Está certo. É verdade que a minha geração, a Geração X, foi educada para ter uma carreira linear. Mas uma carreira não precisa ser linear. Os jovens de hoje têm todos os recursos para ter uma carreira múltipla, fluida… o caminho é diferente. Só que precisam ter ferramentas para isso.

É assim que vou abrindo espaço no coração e na cabeça deles, quebrando as resistências para poder trazer o que eu acredito: a importância da intencionalidade, de ser protagonista, ser autoral na sua própria história

E mesmo que você queira ser freelancer: hoje na música, amanhã na gastronomia; ou queira ter um restaurante e um escritório de contabilidade, porque também gosta de fazer conta, por que não? E quer viajar três meses por ano. Ok, você vai juntar dinheiro para conseguir ser nômade. Perfeito!

Eu acho que falta a forma de como falar com essas pessoas. Por isso a comunicação é tão importante, pra gerar essa conexão. Se você só pergunta quem quer ter uma carreira, ninguém levanta a mão e você assume que essa geração está perdida — mas não é assim.

A gente está falando de um vocábulo, uma palavra que tem de ser interpretada. O que foi carreira pra mim e o que é carreira pra essas pessoas? Elas acham que estou falando de carreira como foi a minha. Não sabem que carreira pode ser de um outro jeito, dá pra combinar

Se a gente se comunicar para entender o que está se passando – que é a empatia –, tentar o máximo possível trazer as técnicas de negociação… Muitas pessoas, até mesmo em altos níveis de direção, falam que não gostam de negociar. Nas mentorias eu pergunto: “Você já percebeu que negocia com seu marido, com a sua esposa, ou com o seu filho e filha, com seu irmão e irmã, com a sua avó… você negocia com todo mundo o tempo todo!” Eu sou muito sincera.

A gente passa a vida negociando e fazendo escolhas. É cansativo. Ao acordar, você faz a escolha da roupa que vai botar, como vai usar o cabelo, para quem vai ligar primeiro, se vai de táxi, Uber ou de carro…

Se você não assumir que é, no mínimo, líder da sua vida, o que vai acontecer? Você vai à deriva. Eu falo muito pra essa galerinha que está começando para não terceirizar a responsabilidade da própria vida

Também costumo colocar uma coisa que eu acho muito importante: nem tudo que acontece com a gente é responsabilidade nossa. Existem tragédias, crimes de que somos vítimas, situações terríveis, pelas quais as pessoas passam que não têm nada a ver com a ingerência delas. Depois, é passar pelo luto e tristeza com muita ajuda psicológica, se for o caso.

E mesmo com a adversidade toda, você ainda tem a escolha de como vai seguir a vida. Vitimizar-se ou terceirizar a responsabilidade não vai te trazer uma realização plena.

Não seja uma daquelas pessoas que falam: “Poxa, quando eu era jovem, queria muito ser cantora, ou queria fazer alguma coisa. Falei com os meus pais, mas eles não me deram apoio. Aí casei, meu marido ou minha esposa disse que eu estava maluca. Aí vi que tinha uma oportunidade na minha empresa, levei isso pro meu chefe achando que na festa de fim de ano ia caber, mas ele disse que não. Aí fui ver os incentivos do governo, se as leis me davam alguma ajuda e também não. Cara, o Brasil está terrível. Na verdade, o mundo está perdido!”. Essa pessoa morreu em vida colocando na conta de todo mundo que passou pela vida dela.

Tem uma coisa importante: saímos de pontos de partida diferentes. Há algumas pessoas que, se não estão felizes no emprego, podem chegar no dia seguinte e pedir demissão. A maioria não pode fazer isso.

Tem pessoas que podem traçar um plano de sair dali a seis meses. Outras precisam traçar um plano de três anos. Mas no momento que você toma a decisão e traça um plano, tudo muda, porque você colocou em perspectiva e trabalha todos os dias para aquilo

Se você precisa de três anos para fazer uma reserva [financeira] e não deixar sua família na mão, faça por onde, vá para esse lugar, bote em perspectiva, já relativize. Assim, você já é outra pessoa.

Ouvindo você sobre a importância das pessoas se autoliderarem, fico com a impressão de que a Provoke vai provocar mais através da Newbie – que foca esse público de jovens líderes e para quem não há hoje um programa mais estruturado. Concorda? É para esse lado que você vai centrar a maior parte dos seus esforços?
Concordo, mas vou organizar a explicação. Os projetos que temos com a Rock World são inspiradores. Tem muita gente que sai deles resolvido a fazer um sonho antigo, sai super motivado e isso é maravilhoso. E às vezes pessoas que estão ali podem ter uma dor ou outra que, tendo contato com aquelas histórias todas, conseguem achar um caminho para resolver.

Mas no caso da primeira liderança, de quem está iniciando – foi muito bacana descobrir, por pesquisas, que a maioria assume seu primeiro cargo de liderança entre os 28 e 32 anos. Eu pensava que fosse mais cedo, o que não significa que a gente vai deixar de falar com pessoas mais jovens, mas é interessante saber que já existe uma maturidade ali. De qualquer maneira, são pessoas que estão iniciando, têm essa dor muito latente, que se prolonga até a alta liderança.

A história da comunicação, da conexão e da colaboração é um problema que assola todos os níveis da liderança! O que queremos fazer é poupar sofrimento, porque você não precisa carregar durante 20 anos, repetir padrões e só ao chegar à maturidade, descobrir sozinho. Porque você vai sofrer e você vai fazer outros sofrerem

Especialmente na nossa geração e na anterior, fomos educados no comando e controle e muitos de nós repetimos padrões. Eu me lembro e não gostava! Eu sabia que não era uma coisa certa, mas você está naquilo, é fruto do seu meio.

É preciso ter muita força para descobrir qual o caminho. Então, queremos ser “encurtadores de caminho”. A gente quer ser um despertador, provocar e dizer que não precisa ser desse jeito, [a pessoa] pode ser um fast learner e não precisa aprender só com os seus próprios erros.

Ter mentalidade de crescimento, sim! O erro é uma oportunidade de aprendizado, mas a gente pode economizar muito tempo e dores aprendendo com os outros. A gente não precisa errar sempre.

Tem algumas coisas que não vai ter jeito: a gente vai errar e precisa quebrar a cara. Mas de 100 coisas em que quebraria a cara, de repente você pode quebrar só em 40 ou 50, porque tem um monte de exemplos que vão te ajudar. Só esteja atento

A gente quer ir nesse lugar. Como vejo que existe essa dor muito, estou motivada para levar essa solução. Acho que tem espaço e necessidade. O espaço vem da necessidade.

Isso não é uma frase só para ser bonita. Ela surge mesmo da vontade de provocar, de fomentar o senso de liderança e a postura empreendedora nas pessoas e organizações, que são feitas de pessoas. Isso pode ser o nosso contributo para a sociedade.

Acho que pra gente fica um mix, um portfólio muito bacana, porque pela Newbie chegaremos em quem está no início. E com o Academy, o Learning Journey, chegamos num pessoal que está numa fase mais adiantada, que paga um ticket alto, que tem outro tipo de conversa. E o que a gente quer é criar a conexão.

A nossa visão é: eles vão se encontrar — e tem muita gente que está no topo e tem vontade de emprestar tempo

Felizmente, a mentoria hoje ganha espaço e tem muita gente muito bacana que faz mentoria pro bono, e isso aí é fantástico. Então, juntar esses mundos dos “pros” [profissionais seniores] com os “newbies” é uma coisa que a gente quer e vai fazer.