Quer fugir da politicagem do mundo corporativo? Saiba que em startups também tem briga de poder, conflito de ego…

Cinco anos atrás, em maio de 2015, uma entrevista com Gustavo Diament — na época diretor-geral do Spotify para a América Latina — inaugurou a nossa seção Entrevista Draft.

De lá para cá, muita coisa mudou. Não só no mundo, mas na vida e na cabeça de Gustavo. Algumas experiências profissionais depois — a mais recente como CEO para América Latina do Gympass, onde ficou menos de um ano –, ele assumiu, em junho, a posição de Chief Revenue Officer na Petlove.

Fundada por Marcio Waldman em 1999, a Petlove se anuncia como o maior petshop online do Brasil. Inserida num mercado que pode chegar a 40 bilhões de reais em 2020 segundo o Instituto Pet Brasil, a empresa de 400 colaboradores tem 15 mil itens no portfólio (vendidos inclusive em modelo de assinatura) e uma rede de 2 mil parceiros, entre petshops físicos e hospitais veterinários. A previsão de faturamento neste ano é de 445 milhões de reais.

Gustavo, 49, tem a missão de ajudar a engordar esses números. “Cachorreiro” assumido, ele discorda, porém, que ser um petlover seja um pré-requisito indispensável para trabalhar na empresa. 

“Meu propósito é deixar um legado e fazer as pessoas se desenvolverem. Pô, fiz isso no Gympass em oito meses e não sou um gymlover! Nunca fui atleta de ir à academia quatro, cinco vezes por semana…”

A seguir, Gustavo fala sobre carreira, gestão de pessoas, autoconhecimento, visão de mundo, polarização política — e, claro, pet.

Você acaba de assumir uma posição na Petlove. Qual é o tamanho desse mercado e o o momento da empresa?
É o segundo maior mercado de pet do mundo, gigantesco, tem mais pets no Brasil do que crianças de 0 a 7 anos. Com a pandemia, vários abrigos não têm mais animais para adoção; várias das barreiras que famílias viam para ter um pet não existem mais, as pessoas estão em casa e podem cuidar dos animais. 

Muita gente que não podia ter pet agora tem. Existe uma solidão nas grandes cidades, que os pets ajudam a diminuir, há casais deixando de ter filho para ter pet… 

É um mercado que tem muito para crescer. E é altamente fragmentado: de 50% a 60% está em petshops de bairro. os grandes players — nós, que somos líderes do e-commerce, Cobasi e Petz em conjunto não temos 10% do mercado 

E o grande pilar para esse crescimento é serviço ao cliente. A Petlove tem sido líder em inovação, foi a primeira empresa a fazer uma assinatura, desde produtos de higiene e beleza, alimentação, até brinquedos e medicamentos para os pets. Fomos também os primeiros a lançar um piloto em São Paulo onde, por meio da nossa plataforma, você pode agendar a consulta de um veterinário em casa. 

Então, toda essa inovação está no nosso pipeline. Mas não adianta só inovar, porque a inovação pode ser copiada. Para nós, manter o maior NPS [Net Promoter Score] do mercado é superimportante. Encantar o cliente em todos os pontos de contato.

Você tem pet?
Tenho, sou super cachorreiro, cresci com cachorro, sou daqueles que vão parando para cada cachorro que encontra na rua. É um Cavalier, chama Manuel, o apelido é Mané.

Nossa primeira entrevista contigo foi em 2015. Muita coisa mudou, inclusive na sua vida. Qual foi a transformação mais significativa na sua visão de mundo?
Há cinco anos, eu não enxergava isso: grande parte dos problemas existe porque as pessoas não escutam. Costuma-se dizer que falar é ativo e escutar é passivo, essa crença “colou”. Hoje, diria que escutar é uma das coisas que mais exigem ação e proatividade. 

Coloquei na minha vida que escutar é a coisa mais importante que eu tenho a fazer, a atividade em que coloco mais energia. Não tenho mais a pressa que tinha de ser um resolvedor de problemas. É óbvio que resolvo problemas urgentes, mas muitas vezes você vai “correndo” para a solução e acaba pisando em cima de empatia, confiança… A minha intenção é mover as pessoas, e para isso é preciso escutar. 

O mundo hoje está pior, extremamente polarizado, porque as pessoas não se escutam. Já não se escutavam, mas vem piorando. E quando deviam estar escutando, estão apenas pensando nos seus próprios argumentos e pontos de vista

Vou dar um exemplo. Atualmente, faço parte de um trabalho social muito legal, o projeto Caça-Fome. A gente vai nos rincões onde as pessoas estão passando fome de verdade, com uma cesta básica emergencial que custa metade de uma cesta normal. Não tem café, não tem gelatina.

O fato é que um dia eu botei no grupo o texto de um filósofo francês, esquerdista, que mora em Saint-Denis, um bairro pobre, e diz que não é possível ter isolamento social em áreas carentes, com muita densidade — como as comunidades no Brasil. Comecei a ser xingado de “Bozo”… Sabe? É apenas a opinião de um cara com quem eu concordo — e acho que fui a mais comunidades e favelas do que a maioria das pessoas naquele grupo.

As pessoas hoje leem duas ou três frases sobre um tema e já vão falar sobre isso, entram em qualquer debate sem querer descobrir nada… A percepção [geral] é de que “eu já conheço”, “sou muito inteligente”, “não tenho nada aprender”… E portanto não tenho nada para escutar

Outro exemplo: um dia eu disse que o Brasil não deixará de ser o país que é se não houver, por duas ou três gerações, um investimento forte em educação. Me chamaram de “esquerdista”, disseram que isso de [oferecer] educação de qualidade para todo mundo “não existe”… Educação de qualidade virou ser de esquerda?! Pelo amor de Deus, quanta falta de empatia… Que oportunidade e meritocracia existem para quem não estudou?

Sempre busco evidências de que eu possa estar errado. Esses cinco anos me deram experiência, mas a senioridade pode ser tóxica, com ela vem um falso senso de confiança. Mesmo num ambiente informal, não-hierárquico, quando você é sênior as pessoas não vão te dizer de verdade quem você é, qual o impacto que você tem nelas… 

E aí, você começa a se enclausurar, achando que está “mandando” superbem. E às vezes não está. Então, é preciso buscar esse desconforto. Através de autoconhecimento e do feedback das pessoas.

Teve algum gatilho que abriu os seus olhos e ouvidos para o poder da escuta?
Teve. Trabalhar no Spotify — o sueco é movido por consenso, tudo tem conversa. E numa startup, nem sempre as fronteiras entre o que eu faço e o que você faz estão claras. Muitas vezes é preciso alinhar pontos de vista e decisões com muita gente. Ao contrário de uma empresa mais estruturada, como uma Diageo ou uma Unilever, nas quais também trabalhei, e onde os papéis de responsabilidade ficam muito claros.

No Spotify, houve um momento em que eu não estava dando conta, era muita informação… Existia um nível de estresse intelectual muito alto. E eu acreditava que o problema era não ter fronteiras claras entre papéis, responsabilidades. Só que o problema não era esse 

Óbvio, é importante ter algum direcionamento, senão vira “futebol de criança” — você chuta a bola e todo mundo corre atrás. Mas é bom manter as fronteiras maleáveis, gosto dessa coisa fluida. 

E eu entendi que aquele estresse estava sendo causado por mim.

Quando a gente não escuta ativamente, no momento em que alguém está falando, você já está pensando no que vai falar. Está indo para vários caminhos — e não está entendendo o que é importante para o outro lado. E acaba tomando decisões erradas. 

Ou seja, tem o que você está falando e o que você está pensando, comigo a mesma coisa, então duas pessoas viram quatro, dez viram vinte… Faz ideia do grau de estresse intelectual que é pensar com essa cabeça? Não dá para gerenciar isso, é impraticável. 

Um “aha! moment” [epifania] foi entender que, quando se trabalha em um ambiente de muita ambiguidade, muita incerteza, e de crescimento rápido, se você não exercitar a escuta ativamente vira uma briga de poder 

As pessoas acham que essa é uma característica inerente a negócios que estão aí há cinquenta, cem, anos… Por incrível que pareça, startup também tem briga de poder, tem ego… E escutar ativamente é a solução. Solução para o mundo. A China não escuta os EUA, os EUA não escutam a China, a Rússia não escuta a Ucrânia… 

Fica uma briga por vencer, saber se o meu ponto de vista ganhou ou não. Mas a vida não é um jogo de tênis — é um jogo de frescobol. No tênis, você joga a bola longe do adversário para ganhar. No frescobol, não tem ganhador. Quanto mais a bola estiver em jogo, melhor.

Você falou em briga de ego. Sua carreira tem alguns ciclos muito curtos, e você acaba de vir de uma passagem rápida pela Gympass. Aconteceu algo do tipo ali?
Não, não, não… Pelo contrário. O que aconteceu? Existem ciclos curtos, as pessoas também falam de ciclos incompletos, mas esquecem de falar de ciclo interrompido. 

A Gympass é uma empresa incrível, com pessoas maravilhosas, sou muito grato aos oito, nove meses que passei lá. Mas a empresa teve que dar alguns passo para trás para poder dar alguns para frente: entrei com um plano de crescimento que, infelizmente, a pandemia afetou. E aí, várias posições seniores tiveram que passar por uma transição

E dentro do Gympass tive o melhor momento de transição da vida. Fiquei muito amigo do César Carvalho, founder, inclusive foi ele quem me apresentou o Pedro Faria, da Tarpon, que abriu a porta para eu conhecer o Marcio Waldman, CEO e founder da Petlove. E aqui estou.

Você já vivenciou, na Gympass ou em outra empresa, algum desencontro entre o que foi combinado e o mandato real, uma vez no cargo? Até onde dá para ser flexível? E quando é hora de sair?
Já vivenciei, sim. Me considero uma pessoa extremamente flexível, já entrei para fazer um projeto, acabei fazendo outro… Hoje estou Chief Revenue Officer da Petlove, mas o meu compromisso é com a empresa, com a tese de investimento. Se amanhã eu tiver que fazer outra coisa na Petlove, farei com o maior prazer. 

Acontece que, muitas vezes, você chega para assumir um projeto de transformação — a transição para um modelo Direct2Consumer, por exemplo. E aí, no meio, o plano muda: não tem mais Direct2Consumer, agora é core business… Pôxa, mas aí eu viro um executivo de um bussiness em que não acredito. Eu já passei por isso.

Em que empresa?
Prefiro não mencionar. É um business muito legal, mas no qual não acredito. E os números já caíam quando entrei, continuaram caindo depois… Esse business está morto.

Adoro projetos de transformação. Quando acabam, para ficar na empresa fazendo o core, você tem que acreditar no negócio. Senão, você vira um carreirista, é ruim para você e para o negócio. Tem muita gente que consegue e que eu respeito, mas isso eu não consigo.

Não estou nem falando de valores. Já passei por lugares — aí é outra questão — onde você se depara com valores que fazem a empresa tomar decisões que vão contra os seus.

Imagine trabalhar numa empresa — não vou dizer o nome — que reconhece que deve alguns milhões [de reais] para seus consumidores, mas decide: ‘não vamos pagar, senão a gente não atinge a meta do mês; deixa eles reclamarem no Procon…’?

Aí, não é mais questão de acreditar no negócio, é não acreditar nos valores. E quando uma ou as duas coisas acontecem, não tenho problema nenhum de interromper um ciclo. 

Tem algum arrependimento na sua carreira?
Não fico remoendo, mas tem coisas que eu teria feito diferente. Não são bem arrependimentos… Para dar um exemplo. Na Diageo, eu era bom líder, muito bem avaliado. E aí, na Inglaterra, estava fazendo um coach dentro de um programa de leadership development. Eu tinha uma coach inglesa, Stephanie, ela era muito boa.

Um dia eu disse que queria abandonar a carreira executiva. “Por quê?” Porque isso é um teatro, né? Não quero mais participar de um teatro. Quero ser eu mesmo, colocar minhas opiniões, e que meu subordinado possa dizer o que estou fazendo errado, a gente debater e depois sair para tomar uma cerveja. E eu não encontrava isso no mundo corporativo.

E aí ela me ensinou a diferença entre “ser eu mesmo” e “ser eu mesmo com habilidade”. Be yourself versus be yourself with skill. Cara, isso foi uma mudança de paradigma fodástica para mim. Quantas vezes eu fui eu mesmo sem habilidade? E não entendia por que dava errado?

Na Diageo, na Inglaterra, eu tinha o meu time global espalhado pelo mundo, gente de várias nacionalidades, e deu muito certo. Voltei para o Brasil e o Sergio Chaia, que era o CEO da Nextel, confiou em mim para ser VP de marketing, gerenciando 300, 350 pessoas. E eu pensei: vai ser moleza, são todos brasileiros.

Cara, não foi moleza… Sentei nessa posição de liderança na Nextel e abri minha “caixinha de ferramentas” que eu usava antes. Me pergunta se alguma “chave” encaixava? Óbvio que não. Porque a Diageo tinha um processo de recrutamento, seleção e desenvolvimento que deixava as pessoa mais parecidas. Apesar de haver tailandês, chinês, alemão na equipe, antes de tudo eles eram Diageo people. 

Na Nextel não tinha isso, eram 350 pessoas diferentes ao extremo uma das outras. Não que na Diageo não fossem, mas elas já vinham com um toolkit de como pensar estratégia, execução… Vinham “formatadas”, e isso facilitava muito. 

Aí quando veio  a minha primeira pesquisa de clima, eu achava que estava tudo bem, e foi logo no começo, eu tive muita sorte, o marketing tinha [só] 33% de engajamento, era o pior da empresa… Trágico. Mas em um ano meio a gente levou para 73%, o maior da empresa.

Então é difícil falar em arrependimento. Mas diria que várias situações teriam sido mais fáceis se eu tivesse tido esse conhecimento com 25 anos e não com 37, 38.

Vestir a camisa corporativa é muito diferente para você hoje? Existe diferença entre vestir essa camisa trabalhando numa empresa consolidada e numa scale-up?
Sempre fui um cara motivado. Jogo videogame com a minha filha, e a minha analogia é que parece que eu sou o Super Mario Bros.: posso chegar no fim do dia com uma vida, ou zero vida, a barrinha piscando… E no dia seguinte estou com dez vidas e a barrinha cheia, sabe? 

Tive muita sorte: quando comecei na Unilever, não fui para Omo, fui para Seda, que estava “morrendo”. Quando fui para a Diageo, fui para Smirnoff, que estava “morrendo” no Brasil; e quando fui expatriado [pela Diageo], não fui para uma top-five global priority brand, fui para Captain Morgan, que ninguém enxergava.

Esse senso de “skin in the game” cunhou quem eu sou. 

Numa grande organização, por mais que você ache que vai fazer falta se ficar fora por uma semana, a coisa anda sozinha. No meu caso, mesmo em empresas grandes, fazia diferença eu estar fora, porque estava num negócio pequeno — e que disputava não só com marcas concorrentes, mas também com marcas internas, outras unidades de negócio.

Hoje, visto mais a camisa exatamente porque sei que faz diferença para as pessoas ao meu redor e para o negócio. E visto com mais consciência.

Lá atrás, mais jovem, talvez eu vestisse qualquer camisa: beleza, tudo pelo negócio. E só vestiria aquela, era meu único papel. 

Hoje, visto várias camisas. Ontem, às 23h30, estava trabalhando. Mas das 14h às 17h eu estava no veterinário com meu cachorro em anestesia geral, tirando tártaro. Cuidando dele.

Na entrevista de 2015, você disse que não via TV há um tempão e se informava basicamente por Twitter. Ainda é assim? Mesmo com a questão das fake news? E qual a rede social mais relevante para você hoje?
Ainda não vejo televisão, esse hábito desapareceu da minha vida. Mas hoje me informo muito menos por Twitter… Minha rede predominante hoje é o LinkedIn. Lá atrás acho que nem usava, meu perfil está pouquíssimo atualizado; uso mais como fonte de informação.

O LinkedIn acaba sendo a rede onde tenho uma melhor profundidade de conteúdos, pelos links que as pessoas colocam. Aproveito que tenho uma rede bastante ampla, e que o Linkedin não fica curando só a partir do que eu clico, fazendo o meu mundo ser parecido com as minhas visões…

Consigo ter visões diferentes. Leio El País, Folha, Estadão, mas também New York Times, Wall Street Journal, o Financial Times — que hoje eu assino –, Economist. E TechCrunch, que virou um hábito [de leitura] muito grande para mim.

Cinco anos atrás você tinha algumas ressalvas ao trabalho remoto, tema agora impulsionado pela pandemia. Sua visão mudou?
Acredito muito no trabalho remoto hoje. Só acho que o trabalho 100% remoto não favorece a formação de relações, de colaboração, na mesma velocidade que o trabalho face to face. Mas eu até me desafio [nessa questão], porque acho que isso é um pensamento antigo. 

Hoje estou sentindo um pouco de dificuldade, porque na Petlove já comecei no remoto. Estou superfeliz com o grau de relação que estou estabelecendo com todo mundo. Mas sinto falta de não ter contato com as pessoas não trabalham diretamente comigo… 

Sabe quando você está no escritório e vai tomar um café e conhece alguém? Senta, conversa, e daí sai uma ideia? Gosto desses ambientes de escritórios, onde tem vários lugares para trabalhar, porque propicia essa interação entre pessoas que não estão nos mesmos projetos, nas mesmas reuniões… E daí sai muita coisa.

O mundo corporativo ainda não entendeu como vai acontecer [a volta aos ambientes de trabalho, pós-pandemia]. Mas acho que a tecnologia vai resolver, daqui a pouco vai ter startup valendo alguns milhões porque criou um sistema de onboarding incrível…

Sou um superdefensor da tecnologia de que você consiga trabalhar de qualquer lugar. Acho que esse jeito “híbrido” vai predominar, em que em alguns momentos você vai estar em contato com as pessoas fisicamente, não sei se no “escritório” ou em outro lugar.

Tem um desafio também de construção de cultura [no contexto de trabalho remoto]. Quem não tiver esse modelo híbrido terá dificuldade de atração e retenção de talento. Por outro lado, quem tiver esse modelo vai poder atrair talento em qualquer lugar do mundo.

Como tem sido a sua adaptação ao home office?
Fiz várias escolhas na vida e nunca questionei se eram as escolhas certas. Pós-pandemia, eu tenho certeza que elas são as escolhas certas. Porque estou forçado a conviver com essas escolhas por mais tempo. Desde a minha esposa, onde eu moro, e onde trabalho.

Nunca trabalhei tanto. O home office faz com que você trabalhe muito mais — mas acho que também de forma muito mais produtiva

Uma dica que me deram é só trabalhar de um lugar da casa. Não levar trabalho para a sala ou o quarto já é uma vantagem. Agora, quando estou com a minha filha ou minha esposa, estou com elas. Porque no começo estava ruim, eu pegava o celular… Agora, só trabalho aqui [no escritório de casa]. A hora em que sair daqui eu não trabalho mais.

Ainda estou aprendendo esse balanço. Ontem foi um exemplo. À tarde eu estava no veterinário. Para não dizer que não trabalhei nesse horário, fiz um call de uns 40 minutos de lá. Mas na minha vida pré-pandemia não seria possível sair à tarde para ir ao veterinário. E isso me dá um prazer enorme, eu queria estar com meu cachorro. Eu sou petlover. 

Estou comendo melhor, porque estou comendo em casa, perdi em peso, não tenho deslocamentos… E estou usando mais a academia. Estou num bom caminho. 

Como você avalia hoje as perspectivas para o ecossistema de empreendedorismo e inovação do Brasil, no contexto de pandemia e acirramento político? Você está otimista para negócios?
Estou muito otimista. Não existe crise  para negócios realmente ancorados em tecnologia. O Brasil está muito fértil… Obviamente alguns marcos regulatórios não estão claros, e como investidor você tem que “gostar” de fortes emoções. Numa startup ou scale-up, você tem que conviver com essas emoções. Mas as empresas que estão fazendo a coisa certa em tecnologia e gestão de pessoas, e resolvendo uma dor real de alguém, estão crescendo! 

Se eu não estivesse otimista, nem estaria nesse mercado: teria “corrido” para o mundo tradicional, das empresas que estão aí há cem anos, e estarão aí daqui a mais cem. Neste mundo das startups, muitas não vão sobreviver — mas porque não conseguiram resolver o problema de algum stakeholder da melhor maneira possível, e de uma maneira escalável

Você tem empresas de vários segmentos que estão “voando” nessa crise. Outras estão sofrendo muito, porque todo o mundo offline está sofrendo por causa da Covid. Mas é muito menos por causa de contexto [de país]. Apesar desse Brasil polarizado, estou otimista.