“Estar em Conselhos de Administração é espetacular… Hoje, tenho a possibilidade de influenciar estrategicamente mais empresas”

Até hoje, Rachel Maia, 51, ultrapassou todos os limites que uma mulher negra, nascida em Cidade Dutra, Zona Sul da capital paulista, poderia encontrar no caminho profissional no mundo corporativo. 

Um detalhe nem um pouco insignificante: durante mais da metade dos 28 anos de jornada, ela esteve sentada na cadeira de CEO nas joalherias Tiffany&Co e Pandora e, depois, na Lacoste, empresa de moda de luxo. 

Ano passado, Rachel até lançou um livro sobre isso – Meu caminho até a cadeira número 1, com o intuito de inspirar outras profissionais. Atualmente, ela aparece na lista dos 40 líderes de empresas com melhor reputação no Brasil em 2021 – acompanhada de apenas outras dez mulheres.

Entretanto, Rachel gosta mesmo é de falar sobre como formar novas executivas e ajudá-las a ir além. Para tanto, ela mentora várias mulheres, entre elas Nina Silva e Patrícia Santos

Além dos filhos – uma menina de 10 anos e um menino de 2 –, uma de suas paixões é o trabalho com o letramento de altos líderes nas questões de diversidade, equidade e inclusão. 

Em 2018, Rachel fundou e passou a presidir a RM Consulting – com foco no S (o social) do ESG, por onde presta consultoria no mercado do varejo e do luxo. Por ali já passaram clientes como JBS, Hering, SumUp e XP Investimentos.

Em paralelo, ela realizou outro sonho: participar de conselhos. Atualmente, é conselheira defensora de pilares sustentáveis em cinco organizações de diferentes segmentos: Banco do Brasil, CVC Corp., Grupo SOMA (dono de FARM e Animale), UNICEF Brasil – órgão das Nações Unidas que promove os direitos e o bem-estar de crianças e adolescentes – e Vale.

A causa da educação também está no radar de Rachel desde 2018, quando ela lançou um projeto social direcionado a pessoas adultas. Chamada de Capacita-me, a ONG é presidida por Márcia Maia (irmã dela) e atua em dois pilares — educação e empregabilidade —, através de networking com empresas, profissionais facilitadores e voluntários.

Leia a seguir a entrevista que Rachel Maia concedeu ao Draft:

Você fez ensino técnico em ciências contábeis e ao terminar sonhava em ser comissária de voo. Chegou a fazer curso, mas não seguiu na carreira, mesmo com seu pai sendo funcionário da VASP na época. Por quê?
Assim que eu acabei meu técnico contábil, fui pra EACON – Escola de Aviação Congonhas. Tirei minha licença de voo e passei na bancada da Varig. Quando eu passei na bancada, achei que eu estava brilhando. Ao chegar em casa, meu pai falou assim: “Então, caboclinha, aqui em casa, primeiro você faz sua faculdade, depois você faz o que você bem entender…”

A preocupação dele era você ter um curso superior? Ou havia algum outro receio?
Não. Meu pai sempre acreditou na educação, sempre acreditou que conhecimento era poder e ninguém tiraria isso de mim. Foi isso. 

Meu pai nunca quis o “mais ou menos” pra nós, mesmo os sete filhos tendo vindo de escola pública, mesmo os sete tendo a condição de periferia, mesmo ele tendo começado como faxineiro lá na VASP… 

Ele não queria saber de nada disso. Eu me lembro do meu pai entrando em casa com aquelas pastas enormes para estudar, fazendo o self-learning dele para subir de nível dentro da VASP. Ele corria atrás de conhecimento. Então, na cabeça dele – e ele estava correto – conhecimento era poder.

Foi por isso que ele ficou meio bravo comigo. Eu estava achando que ia “surfar a minha onda”. Ele falou: “Você pode surfar a sua onda, está tudo certo. Eu acho que você tem direito – mas, primeiro, você vai concluir os estudos. Depois, você voa pra onde bem entender”.

Aí você foi fazer faculdade de ciências contábeis…
Fui estudar por seguir a orientação do meu pai. Fui estudar contabilidade porque queria ser como meu irmão mais velho Leonardo. Ele era contador e eu me inspirava nele. Ele sempre foi muito mais inteligente que eu, meu Deus do céu…

Meu irmão Leonardo é um nerd. Ele respira, levanta e vai deitar inteligente! Eu queria ser inteligente que nem o meu irmão. Ele sempre lidou muitíssimo bem com os números e aquilo era uma inspiração pra mim. A minha história é muito básica (risos).

Mas você curtia? Pensando em carreira e profissão, se pudesse voltar atrás, faria diferente?
Não. Eu faria a mesma coisa. Sempre olhei o próximo passo. Nunca fui aquela pessoa que olhava o caminho lá adiante. Meu passo seguinte era ver o meu irmão, o que ele era e o que estudava. Eu gostava daquilo, então esse seria o meu next step. Eu curti, gostei e fui atrás. 

Pra mim não tinha sonho impossível. Meus sonhos eram possíveis. Quis ser comissária, fui lá e fiz. Aí meu pai me deu a dura. Ah tá, então, o que era o imediato? Tinha que fazer faculdade? Pensei: “Putz, eu gosto da contabilidade. Meu irmão é contador, sempre teve uma vida bacana. Gosto da forma prática dele, ele tem os livros, estuda, fala de uma forma que eu adoro…”. Então, fiz faculdade. Trabalhei inclusive com ele por um tempo.

O próximo desafio era o inglês. Eu sabia só o “the book is on the table”, mas pensava: “Eu faço os relatórios e passo tudo prontinho pra mão de outra pessoa apresentar pro presidente… Isso não está bom, não!” Disse ao meu pai: “Estou indo embora pro Canadá. Vou estudar inglês” 

Meu pai ficou “meio assim” comigo: “Como é que é isso?” Não que ele não quisesse, mas eu era a filha mais nova. Ninguém tinha ido [para fora] ainda, nenhum dos meus irmãos. E fui para o Canadá, onde fiquei um ano e meio. Quando voltei, já fui para a minha primeira empresa global, a Novartis [ela foi diretora financeira na BU de Lentes de Contato], já para falar a língua inglesa. 

Na Novartis, eu fiz meu primeiro MBA em uma instituição mais expressiva aqui no Brasil, a FGV. Meu currículo começou a se destacar e vi o mercado me reconhecendo. 

Da Novartis fui pra Tiffany. Foi muito interessante, porque eu não procurei o mercado de luxo, pelo contrário… pretendia continuar na indústria [farmacêutica].

Como foi então essa mudança?
Ao sair da Novartis, fiquei uns meses fora do Brasil, entre Miami e Nova York. Um de meus irmãos morava em Miami – ele trabalhava na aviação também – e eu tinha um namoradinho em Nova York. 

Meu namorado trabalhava na Bloomberg e, naquela época, os funcionários de lá tinham free passes no Metropolitan Museum. E eu sempre curti arte, adorava Pablo Picasso. 

A arte me levava para um sistema em que eu não tinha barreiras, limites… Isso pra mim era especial. No Metropolitan tem mais de duzentas peças de Picasso, acho que conheci todas, fiquei admirando por muito tempo aquelas obras. 

Aí soube que a filha dele, a Paloma Picasso, estaria no Brasil para a inauguração da Tiffany da Faria Lima. Cara, aquilo me enlouqueceu, me remeteu àquele mundo que para mim era quase surreal. 

Terminei com meu namorado e vim para o Brasil. Eu conseguia vislumbrar meu próximo passo: queria conhecer e estar perto daquilo que para mim era só história.

Conheci a Paloma Picasso do lado de cá da fita [de inauguração], porque – óbvio – eu não fui convidada, não estava na lista seleta… Mas estava lá, no gargarejo. E chorava nas costas do segurança, passei mal, fui na enfermaria do Shopping Iguatemi… Foi uma palhaçada (risos)!

Dois meses depois [em abril de 2011], quem está trabalhando na Tiffany? Rachel Maia. Um ano e pouco depois, quem está em um jantar em Londres, com os executivos e com Paloma Picasso? Rachel Maia. Essa é a vida… e ela me trouxe gratas surpresas.

Você começou em finanças, uma área em que as pessoas são talvez mais reservadas… E aí migrou para o mercado de luxo…
Isso foi algo disruptivo, que as pessoas têm que trazer pro mundo de hoje! Isso tem que fazer parte da transformação cultural. O número é exato, sim. O número te demanda uma maior concentração – mas a persona é a persona. E eu sempre fui essa persona. 

Em termos de habilidades, não era diferente atuar na controladoria da 7-Eleven ou na diretoria financeira da Novartis, e depois estar na Tiffany & Co.?
Eu saí de uma indústria farmacêutica e fui pro varejo de luxo. Já tinha passado no varejo, na 7-Eleven. Amei estar na indústria e depois fui contratada como diretora financeira, na Tiffany. Fiquei cinco anos e depois mais três anos como presidente. 

Eu me tornei presidente porque tinha uma “habilidade monstro” com os clientes. Quando se fala de EBITDA, renda, de como os soft skills são importantes para trazer boa receita… enfim, quando alguém traz esses temas e granula todo o resultado, eu vou prestar atenção nas linhas necessárias e dar os meus inputs estrategicamente falando, porque me formei para tal 

Eu tenho quatro MBAs, três deles financeiros. Tenho especialização em Consumer Experience – CX e Negociações Estratégicas, que fiz em Harvard e amei. Agora, estou no “SEER: Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Presidentes” na Saint Paul Escola de Negócios… eu jurei que será o meu último MBA. Quero fazer um mestrado em Sustentabilidade.

Voltando à sua pergunta, migrar de um mindset completamente de finanças… Eu me lembro como se fosse ontem, quando eu ainda estava como CFO, o [Olavo] Setúbal só entrava na Tiffany, só comprava seus diamantes e afins se fosse pra falar comigo. O doutor Antônio Ermírio de Moraes ia lá e tomava café comigo.

Eu amava aquela parte de Consumer Experience, é da minha pessoa. Acho que no profissional você consegue ter essa mescla entre hard e soft skills. E se você é bom nisso, não significa que você só pode ser bom nisso. E eu queria ser boa naquilo também.

Eu entrei no [mercado de] luxo para ser diretora financeira, fui CFO, fui presidente, porque eu era capaz. Sentei na cadeira número um, porque minhas habilidades me fizeram capaz. Isso não significa que o mercado não é injusto [por falta de diversidade]. Ele é injusto. 

Você ascendeu trilhando uma carreira em multinacionais. Sem desconsiderar a sua competência: você crê que esse tipo de organização, por ter um sistema de governança global, dê mais espaço para o crescimento de mulheres e pessoas não-brancas?
Vou contrapor a sua pergunta com outra pergunta: ações afirmativas e metas serão capazes de mudar este cenário? Eu sou otimista por natureza. Eu contra-argumento com a pergunta e já te dou a resposta: quero acreditar que sim. O que temos que fazer é acelerar as cobranças.

Sou uma ferrenha defensora das mulheres… Sou Embaixadora do Pacto Global e, até 2030, defendo que tenha 50% de mulheres no alto, no topo da liderança — e vou trabalhar pra isso 

Como estou na liderança, quero mais “das minhas” na liderança. Eu não estou falando de fora: estou falando de dentro, o que é mais fácil. Quando você está dentro, pode dizer: “Gente, é possível”.

Agora: quero também trazer a negritude. Quero também trazer pessoas com deficiências. Quero trazer pessoas com orientações diversas. É possível, existem talentos. A régua pode estar lá em cima, só que os talentos devem ser medidos de forma diferente. 

Se você continuar trazendo das mesmas universidades, é óbvio que você vai ter as mesmas pessoas, com a mesma “meritocracia”. Isso não muda nada. A pluralidade, a inovação, a transformação cultural – a própria palavra já diz – é uma alteração de um estado em outro

E não é só socialmente correto. Economicamente traz mais resultado.

Durante seu período na Pandora, você viveu a gravidez e o nascimento da sua filha. Pelo lado profissional, parece também ter sido uma fase marcante, com a possibilidade de crescer a presença da marca, usando o digital… Você concorda?
Sim, a Pandora é muito preciosa pra mim em vários aspectos. Fui contratada quando a marca tinha acabado de chegar. As lojas da [Rua] Oscar Freire e do Shopping Morumbi abriram no “Dia 1” e, no “Dia 2”, eu cheguei. 

Me deram as chaves e disseram: “Não tem CAPEX [Despesas de Capitais ou Investimentos em Bens de Capitais, na sigla em inglês]. Com teu OPEX [despesas operacionais], você tem que se virar…! E o investidor não vai te mandar dinheiro”. Eu disse: “Ninguém me contou nada disso quando assinei o contrato!” (gargalhadas) 

Foi uma loucura. Só que missão dada é missão cumprida. Depois de sete meses, estávamos com 12 lojas – e eu fiquei grávida da minha Sarah Maria.

Cheguei em Brasília para inaugurar a loja do ParkShopping. Fui no restaurante Dom Francisco com o Daniel Bensadón, que era o presidente Ibero e Américas. 

Depois de mastigar uma garfada – que desceu quadradona –, falei: “Vou ter que pedir a conta”. Ele olhou pra mim e depois de dois segundinhos, perguntou: por quê? Ali eu me autossabotei: “Estou grávida”

Daniel foi a pessoa que me deu a certeza de que nós temos que contar com aliados na vida. Ele foi o meu grande primeiro aliado, fora meu pai e minha mãe. Ele me disse: “Vida é bênção. Se você aceita estar, eu aceito estar com você”. Foi dessa forma que aconteceu. 

Eu tive a minha [filha] Sarah Maria subindo em cima de caminhão, brigando com homem que não me aceitava como a chefe que assinava os cheques… Vinham móveis da Dinamarca, mandados pela Pandora, e os caras da importação não queriam liberar. Era mestre de obra que entregava obra imperfeita — e eu não queria nada menos que a perfeição. 

Eu barriguda contando peças para poder fechar a loja… Foi assim que aconteceu. Foi maravilhoso esse período, minha Sarah Maria chegou em 2011 e já era uma “Pandorete” também (risos).

Em 2013, fomos a primeira joalheria a lançar um e-commerce. Se ninguém tinha, então era o que eu queria! Lembro como se fosse ontem a dificuldade maluca de lançar anel [na internet]. Nem lá na Dinamarca o pessoal tinha digital. Lançamos aqui na América Latina e foi um sucesso! 

Esperávamos que e-commerce representasse 3% e, no primeiro mês, já saiu representando 9%. Três meses depois, já representava 12%. Depois de dois anos, já era quase 30% do negócio

E, óbvio, a expansão… saímos de duas lojas em 2009 para mais de 118 pontos de venda em 2018. Fizemos a Pandora ser a marca número 1 em bracelets & charms [pulseiras e pingentes] na América Latina. No mundo, nós éramos top 3. Então, foi um case de sucesso.

No final de 2018 você foi para a Lacoste…
Eu já tinha sido convidada algumas vezes. Nos últimos seis meses de Pandora, já tinha concluído meu ciclo, sabia que era hora de ir para novos desafios — naquela época eu já era conselheira na Câmara de Comércio da Dinamarca [onde atuou até 2020].

Aí, em outubro, fui para a Lacoste. Fiquei quase três anos. Foi bem bacana, porque já cheguei com um desafio, lançar o canal de e-commerce deles. Lançamos ainda em 2018. O e-commerce foi um sucesso, representava quase 20% do negócio quando saí de lá.

Canal de e-commerce para marca de luxo é um tabu?
Total, porque o brasileiro adora entrar numa loja e sair com a sacolinha, falando: “Olha, eu pertenço”. Como são poucos que têm essa oportunidade… 

Na internet, ninguém te vê comprando. Mas aí você faz outro tipo de experiência, como eventos para prestigiar o consumidor. Você usa outras ferramentas.

Em 2018, enquanto ainda estava na Pandora, você fundou a ONG Capacita-me — hoje tocada por sua irmã Márcia Maia —, que já capacitou mais de 500 pessoas. O que motivou este movimento? Teve algo a ver com sua atuação na Paróquia Bom Pastor, onde você atua desde 1995 orientando e acolhendo jovens?
Não. Tem a ver com a minha base. Tem a ver com a minha estrutura, com o esteio que meu pai e minha mãe me deram: que é fazer o bem ao próximo. 

Ser preto no Brasil é muito complicado. Não é simples… Ainda temos algumas arestas e pontos a serem reavaliados. Mas acho que a gente tem que enaltecer o outro lado: as possibilidades

O Capacita-me me deu – e me dá – a oportunidade de enaltecer a educação. Lá no Bom Pastor, também lido com a educação, mas sendo catequista de crisma há mais de 23 anos. No Capacita-me, eu fomento a educação através de cursos de capacitação. 

(A lista de mais de 20 cursos oferecidos no primeiro semestre de 2022 inclui, entre outras opções: Atendimento ao Cliente; Autoconhecimento; Cuidador de idosos; Designer de sobrancelhas; E-commerce e Marketing Digital; Mulheres na Construção; e Programador.) 

A cada semestre a gente oferece para pessoas vulneráveis cursos de capacitação e eu uso o meu networking para empregá-los. É um ganha-ganha, um trabalho que proporciona o bem para pessoas vulneráveis.

Começamos muito “exagerados”, com um curso de 160 horas — e já com Luiza Trajano, Swarovski e Macro nos dando empregos. Formamos uma turma de 60, 70 pessoas; todo mundo pegou alguns [alunos] e empregou.

Continua dessa forma até hoje: educação converte-se em empregabilidade. Esse é o foco. Agora, fizemos um curso de modelo; de 30 pessoas, a Pantys pegou 10. Há cursos de artesanato, trancistas – essas aqui [ela indica as próprias tranças] foi uma pessoa lá do projeto que fez. E assim a gente empodera

Eu disse ao João Pedro Paro Neto, presidente da MasterCard, que vou fazer uma turma para ele e, depois, ele vai ter que empregar as pessoas… Sempre que falo com alguém, penso: qual turma tem a ver [com aquela empresa]?

Agora, vou focar em tecnologia. Eu quero que daqui a três anos 50% dos cursos sejam focados em tecnologia, porque é um mercado que tem muita empregabilidade. 

Falando especificamente sobre sua determinação em estar no conselho de quatro empresas, verbalizada ao sair da Lacoste, como você percebeu que havia chegado esse momento? E o que te atrai nessa posição?
Quando saí da Pandora, já estava me formando, já estudava para ser conselheira. Até pensei que ainda estava muito nova, mas já tinham me convidado algumas vezes… 

Então, aceitei a proposta [para ser CEO] da Lacoste e a Luiza [Trajano], que é minha mentora, disse que eu teria que ficar, no mínimo, dois anos. Concordei, afinal já tinha me comprometido.

Eu tinha um convite para o conselho do UNICEF, que não podia declinar [ela assumiu o posto em outubro de 2019], e outro engatilhado da Vale, que declinei [no primeiro momento] e fiquei só segurando. Fiz a coisa acontecer na Lacoste e, quando deu dois anos, fui para a França para fazer tudo certinho. Foi tudo superalinhado com todo mundo lá. 

É espetacular estar em Conselho. A oportunidade de contribuir estrategicamente com a transformação é algo maior. Não que um presidente não tenha essa possibilidade…! Tenho todo respeito por essa cadeira, fui executiva por 28 anos. Mas, hoje, tenho a possibilidade de influenciar estrategicamente mais empresas

Na Vale, por exemplo, estou muito satisfeita. Tenho hoje uma atuação no Conselho Administrativo, além de estar trabalhando de forma muito atuante no Conselho de Sustentabilidade. Sou responsável, junto com o coordenador de sustentabilidade, pelo pilar social, que é uma grande responsabilidade. E isso não tem preço! 

No Banco do Brasil sou muito atuante – tanto no conselho de auditoria quanto no conselho de sustentabilidade. Na CVC, sou atuante de forma estratégica – tanto no conselho de pessoas quanto no Conselho de Sustentabilidade. No Grupo Soma, também. 

Faz três anos que você empreende sua própria empresa, a RM Consulting. Dá pra dizer que o carro chefe da sua consultoria é o trabalho com a alta gestão e liderança?
Sim, sem sombra de dúvida. A minha consultoria vem para trazer o selo de diversidade, equidade e inclusão na estratégia da empresa. Você quer ser uma empresa chancelada? Eu te ajudo.

Trabalho [de maneira] muito próxima a grandes empresas e ao Pacto Global [iniciativa da ONU para engajar empresas a adotar princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e anticorrupção]. Somos uma empresa Great Place to Work, uma consultoria com selo do Sistema B. Então, eu levo isso pras empresas. 

É este momento que estou vivendo e é bom demais. Acabo de ser eleita uma das 40 executivas mais expressivas do país [ela ocupa a posição 39 no levantamento da consultoria espanhola Merco, entre os líderes com melhor reputação em 2021, divulgada em março]. Ou seja, está surtindo efeito no mercado.

Na cadeira de CEO, você já se sentiu induzida a pegar mais leve, exigir menos de um colaborador que fosse mulher ou uma pessoa não-branca? E como você saiu dessa saia justa, uma vez que você é uma pessoa que quer sempre entregar o melhor resultados possível?
Eu não vejo dessa forma, não. Nunca me furtei a lapidar. Se a pessoa quer entregar, mas ainda não está entregando porque precisa ser lapidada… Não tem problema! Se vai tomar mais tempo, mas tem a capacidade, eu vou lá e capacito. Se ao invés de entregar em um ano, essa pessoa demorar dois anos, está tudo bem! 

Você pode perguntar pro meu time… eu costumo apostar em talentos. Foi isso que aconteceu nas empresas pelas quais passei. Eu criei sucessores. Não peguei gente pronta do mercado. Porque pegar pronto é “mais do mesmo”

Então, eu não tenho problema em capacitar. Só que isso dá mais trabalho. E a gente tem que se lembrar a todo momento, porque o mercado luta contra, com todas as armas… Graças a Deus, isso faz parte da base que minha mãe e meu pai colocaram pra mim.