“Não vou salvar o país com meu trabalho. Mas se essa ‘gota no oceano’ evitar que um pai seja morto com um tiro… terei feito a minha parte”

Marina Audi - 28 jul 2022
Sofia Esteves, fundadora da Cia. de Talentos e da Bettha.com, e presidente do Instituto Ser+.
Marina Audi - 28 jul 2022
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Trabalho duro, obsessão por qualidade e bons relacionamentos com profissionais de Recursos Humanos. Essa combinação ajudou Sofia Esteves, 60, a ir longe em sua trajetória.

Criada em Itaquera, na Zona Leste de São Paulo, ela tinha na infância o sonho de abrir um orfanato. Decidiu cursar psicologia e trabalhou como vendedora para pagar a graduação. Uma vez formada, e sem conseguir emprego como psicóloga por falta de experiência, acabou descobrindo a existência de consultorias de RH – e se apaixonou pela área. 

Hoje, Sofia é a fundadora do Grupo Cia de Talentos, que há mais de 30 anos conecta talentos a vagas de estágio e trainee no Brasil e América Latina, e cofundadora da HRtech Bettha

Mãe de dois meninos, ela também é professora na FIA e na FGV, colunista da GloboNews, do jornal Valor Econômico e das revistas Exame e Você S/A, tem quatro livros publicados – o mais recente é O sonho de ser+: todo jovem é uma estrela –, e ainda ocupa cadeiras em vários conselhos de administração, entre eles BTG Pactual e Generation

Se não chegou a fundar um orfanato, Sofia realizou de outra forma o sonho de impactar vidas. Ela evitou o fim de uma ONG, puxou o projeto para si e o rebatizou como Instituto Ser +. Em sete anos, a organização, com foco na educação integral e no desenvolvimento pessoal, social e profissional de jovens vulneráveis, já capacitou 20 mil pessoas.

Com tantas frentes paralelas, chegou uma hora em que o ritmo frenético cobrou seu preço. Sofia conta que, cinco anos atrás, sofreu um burnout “supertraumático”, com perda de memória recente:

“Eram tantas atividades que não percebi que extrapolei a minha capacidade cerebral: romperam-se os neurotransmissores entre a vivência e a memória. Precisei ficar 50 dias afastada, olhando para o céu, porque não podia olhar nenhum tipo de tela…”

O recado era claro: seu cérebro pedia um “descanso”. “Você pode pensar com cabeça de uma pessoa de 17 anos, mas seu corpo não tem mais essa idade”, brinca.

Leia a seguir a conversa de Sofia Esteves com o Draft:

 

Você já disse que não planejou ser empreendedora. Por outro lado, aos 11 anos, usava os conhecimentos da aula de pintura para ensinar uma aluna de 8 e ganhar 10 centavos por aula, como contou na palestra Day1 da Endeavor. E abriu a DMRH, hoje Grupo Cia de Talentos, com apenas 26 anos, criando a metodologia em parceria com diretores de RH de grandes empresas. O que era praxe na época? Que inovações você propôs?
Quando em 1988 recebi o convite de um diretor de RH [Claudio Macedo] de uma grande empresa nacional pra montar minha primeira empresa, pensei: “Se é pra fazer, vou fazer direito”. 

Tenho uma loucura por qualidade, então, montei a metodologia, a coloquei em prática e, desde o primeiro projeto, deu muito certo. Depois fui ajustando, pesquisando e inovando cada vez mais.

Naquela época, no Brasil, só existiam grandes consultorias internacionais usando metodologias americanas que não falavam com a cultura brasileira. Elas faziam o mapeamento de mercado, a busca dos profissionais, sem levar tanto em consideração a necessidade real do cliente. Era algo mais superficial, meio imposto: “Eu, como consultor, sei o que você precisa”. As consultorias eram meio onipotentes 

Eu não achava que devia ser assim. O que eu fazia realmente era prestar uma consultoria de reflexão. Eu fazia um diagnóstico com o cliente, ele me passava o perfil que imaginava ser ideal e eu o ajudava a pensar: “Se você não tem espaço pra uma pessoa que cresça rápido, por que quer uma pessoa tão ambiciosa? … Esse perfil que você está pedindo é bem sênior, mas o salário que você oferece não dá pra trazer uma pessoa desse tamanho – ou você diminui a sua expectativa, ou aumenta o salário”

Eu dava soluções e já trazia a ponderação sobre tudo que podia antecipar e sabia que não ia dar certo; mesmo assim, a empresa podia dizer que queria tentar. Eu fazia o mapeamento de mercado, usava as metodologias de atração dos candidatos e apresentava um relatório, no meio do trabalho, com este mapeamento. 

Ou seja, o meu cliente sabia 100% de tudo: que empresas eu tinha ranqueado, que perfil o mercado tinha, qual a faixa salarial que essas pessoas ganhavam, quais benefícios, idade, tempo de experiência, que tipo de experiência

Com esse relatório, o cliente se sentia seguro pra dizer, por exemplo: “Puxa, achei uma pessoa aqui muito melhor do que eu esperava; pra esse tipo de perfil, posso aumentar o salário, porque ele vai fazer outras coisas que pra mim são importantes”. É uma parte de customização e de realmente trazer os subsídios importantes para os clientes tomarem a decisão. Depois, eu fazia a entrevista e escolhia os candidatos. 

Essas coisas começaram a despertar interesse, porque trazia mais segurança, transparência – e mais consultoria. Esses traços de customização, personalização e de poder tratar com eles o que de fato o mercado oferecia versus a sua necessidade, isso foi o maior diferencial e, até hoje, é muito valorizado. 

Há duas tendências temáticas no mundo da gestão: Economia do Cuidado e integração de profissionais 50+, combate ao etarismo. Como isso se traduz na liderança, uma vez que no mercado corporativo as pessoas usam “máscaras sociais” e muitas vezes não cuidam umas das outras, não formam redes de apoio entre si?
Você tem razão ao falar da rede de apoio e da máscara social. Quanto mais velho é o ou a profissional, mais dificuldade ela ou ele tem, porque foram criados pelos pais de gerações mais antigas ainda, acostumadas no comando-controle e hierarquia.

Na escola, eu tinha que ficar de pé do lado da carteira, quando a diretora entrava na sala. Eu nunca retrucava pro meu pai. Sim era sim. Não era não. Eu não questionava: por que não? Tinha uma hierarquia clara, tanto na escola quanto dentro de casa, e fomos pro mercado de trabalho assim: “Manda quem pode. Obedece quem tem juízo”

Isso ficou cristalizado porque o mercado de trabalho foi cunhado no militarismo e na igreja, que têm hierarquia. É triste dizer, mas ainda há pessoas – de todos os níveis sociais – com dificuldade de lidar com isso. Tem muita gente que ainda quer o manualzinho de normas e diretrizes para dizer o que a pessoa tem de fazer 

“Meu chefe não vai dizer o que eu tenho que fazer?” Não! É você que tem de ir atrás, vá procurar seu líder pra entender qual é o projeto, tirar dúvidas.

Como a gente veio da escola, onde, se não fizer bobagem, todo ano a gente é promovido… veja: a gente passa de ano se tirar a média. Quem tira a média é medíocre! E sempre tem um professor que me diz qual vai ser a grade curricular, você vai estudar da página 20 até a 30 e vai fazer a prova no dia tal!

Hoje, o mundo do trabalho não é mais assim. Só que como a escola continua sendo assim, mesmo as pessoas mais jovens ainda têm necessidade de alguém dizer o que tem de ser feito. 

Agora é que está se quebrando o padrão de liderança. Eu faço uma analogia: o líder Superman tem que ter todos os superpoderes pra salvar o planeta sozinho. Ele tem de ter todas as respostas. Ele é perfeito, a única fraqueza dele está fora dele – a kryptonita. Esse papel é muito solitário. Esse líder não pode nem sequer dizer ao colega do lado que não sabe, que está inseguro, que não tem todas as informações ou que está com um problema em casa.

Hoje, a gente fala muito de liderança pela Liga da Justiça – vários heróis, cada um com um superpoder. Eles têm conflitos entre si, brigam, se um tiver com problema sempre vem o outro e ajuda. E quando eles se juntam, salvam o planeta. Acho que é pra essa direção que estamos indo 

É um líder muito mais autêntico, que quebra a carcaça do sabe-tudo, daquele que dá as respostas. O bom líder é quem faz boas perguntas e que tem a sensibilidade de olhar para o colaborador e entender como ele está. 

Na pandemia isso foi muito forte. As pessoas estavam preocupadas umas com as outras e criaram, de verdade, essa rede colaborativa, independente do status ou do nível hierárquico. 

A gente acabou de fazer um trabalho de pesquisa, em que vemos as pessoas voltando para o modus operandi comum. Antes, todo mundo, de todas as áreas, estava muito inter-relacionado, trabalhando em rede por um objetivo comum. Agora, já começaram a ir para os silos de novo. 

Tenho dado esse alerta pro mercado dizendo que tivemos tantas conquistas… a pandemia trouxe o fim da área de comando-controle. A minha grande preocupação é como fortalecer os ganhos que a gente teve. 

Agora, todo mundo quer contratar diversidade, mas percebo que há empresas avançadas e muitas outras que escutaram que, pra ser moderna, tem de “falar em diversidade”.. mas é a diversidade desde que você pense igual a mim! Então, não é diversidade de mindset, é diversidade “de casca” [superfície]. E a beleza da diversidade é trazer pessoas diferentes e complementares a você 

Trabalhar em rede intergeracional e com pessoas diferentes ajudam muito a trazer novas formas de pensar pra dentro da empresa. Porque o teu cliente hoje é diverso. E se você não conseguir entender o mundo de uma forma mais ampla, não vai conseguir sobreviver.

Em 1990, você começou a fazer um trabalho voluntário de orientação de carreira, aos sábados, nas escolas e universidades chamado PIFE – Programa Integrado de Formação de Estagiários. Foi o gatilho da criação do Grupo Cia de Talentos, sua empresa de seleção e recrutamento e desenvolvimento de jovens para programas de estágio, trainee e MBAs. Em termos de oportunidade de negócio, era um mercado inexplorado?

Na época, nenhuma consultoria fazia isso e, no Brasil, só três empresas tinham programas de trainees – Unilever, Solvay e Citibank. 

Quando o vice-presidente de RH da Unilever soube que tinha uma garota que falava sobre carreira nas faculdades, ele me chamou pra conversar e me convidou pra fazer o programa de trainees lá. Eu virei e disse: “Desculpe a sinceridade, mas não sei nem o que é um ‘trainee’! Como é que eu vou fazer esse projeto?” Ele riu, me explicou e propôs de pensarmos juntos. 

A Unilever terceirizou comigo no primeiro ano. No segundo ano entrou o Citibank e no terceiro, a Solvay. 

Como não existia outra consultoria que fizesse isso, tive um incômodo, porque a metodologia era a mesma e o perfil que as três empresas buscavam era exatamente o mesmo. O paradigma da época era que o candidato bom tinha feito uma boa faculdade: esse era “inteligente” e, portanto, seria bom profissional 

Começou uma discussão porque eu não acreditava naquilo. Então, fui pesquisar sobre o assunto e que outras formas poderiam ser feitas.

O incômodo foi que eram os mesmos parâmetros para três empresas diferentes?
Exatamente. Eram três empresas globais e esta era a forma de trabalho no mundo inteiro. No Brasil, nem nas faculdades se falava sobre isso. As pessoas conheciam o conceito de estagiário e olhe lá!

O processo seletivo era: coloca um cartaz na faculdade; dá uma ficha de inscrição para as pessoas preencherem; e eu pegava a caneta marca-texto e grifava as informações importantes. Então, era tudo muito parecido. E voltamos para a questão de mindset: se você traz todo mundo da mesma formação e da mesma faculdade, a tendência é todo mundo ter sido moldado igual. 

O primeiro passo pra gente falar, hoje, em todas as diversidades foi uma luta que demorou 14 anos… tempo que levou para um primeiro vice-presidente de RH comprar a decisão de tirar os pré-requisitos que não mediam potencial!

O que a gente tem que olhar nas pessoas sem experiência é o potencial. É uma aposta. Aí o mercado foi evoluindo e hoje é bastante sofisticado. O Grupo Cia de Talentos se tornou uma empresa muito customizada. Somos praticamente uma Chanel, que desenha o vestido no corpo da empresa.

Esse incômodo que lhe fez procurar maneiras de customizar cada programa de trainee e achar perfis mais diversos teve algo a ver com a pesquisa “Carreira dos Sonhos”, que o Grupo Cia de Talentos começou a fazer em 2000 sobre jovens e o mercado de trabalho? Que cenário foi aquele? E como é o panorama hoje?
Sim, começamos a fazer essa pesquisa porque, na prática, a gente sentia crescer o gap entre o que as pessoas esperavam da sua carreira versus o que as empresas estavam dispostas a oferecer. 

A gente faz esse estudo há 21 anos e conseguimos dizer quais eram os setores e empresas dos sonhos naquela época e comparar com quais são as empresas dos sonhos de hoje, e por quais motivos. Por exemplo: dez anos atrás o primeiro motivo de escolha por uma empresa era o salário, a remuneração. Hoje, isso nem aparece entre os cinco principais motivos 

No início, fazíamos a pesquisa só com jovens. Hoje, fazemos com jovens, média gestão e alta liderança. Quase 120 mil pessoas responderam neste ano. É praticamente um censo, ganhou muita credibilidade.

Porém, o incômodo sobre esses perfis – e a forma que eles eram trabalhados no início – tem mais a ver com a minha história de vida. 

Um dia, virei pra um diretor de RH e disse: “Por que você me contrata pra fazer teu programa?” Ele respondeu: “Porque eu te acho brilhante”. Eu falei: “Eu sou brilhante pra trazer os teus talentos, mas não pra trabalhar aqui, porque não fiz a faculdade que você espera e não falo inglês fluente… Será que esse paradigma de que os talentosos vêm só dessas universidades é o certo?”

Essa foi uma briga pessoal e a pesquisa veio porque, 30 anos atrás, 50% das vagas dos programas de trainees eram fechadas por uma única faculdade brasileira muito famosa. Sete anos depois, essa escola fechava menos de 20% das vagas. Hoje, ela coloca 2,7%. Atualmente, a faculdade que mais coloca alunos nos programas põe 3,4% 

A gente começou a ver aumentar exponencialmente a participação. Antes, quem participava eram candidatos das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Com a internet, pudemos incluir no processo pessoas de qualquer lugar. 

Mas ainda tinha um paradoxo. Se eu moro, por exemplo, em São Luís do Maranhão, penso se vale a pena pegar um avião pra ir a São Paulo, fazer uma dinâmica de grupo, sem saber se serei aprovado… Às vezes, as pessoas não têm condição financeira pra isso. Então, a tecnologia nos ajudou nessa inclusão de pessoas de qualquer lugar do país – e até de brasileiros que estão estudando ou morando em outros países.

Do mesmo jeito que aumentou o número de jovens participando dos processos seletivos – no ano passado foram quase 1,5 milhão –, caiu o preparo deles para as posições. Esse jovem está chegando mais despreparado ao mercado de trabalho, porque falta autoconhecimento e clareza dos objetivos, de carreira e pessoais

 A empresa que era muito rígida e queria quase super-heróis, passou a flexibilizar um monte de coisas. Então, a nossa luta é para ajudar a preparar melhor esse jovem para suas escolhas de carreira e para ter certeza de que, quando ele entrar, vai se identificar com aquilo que vai fazer. 

Quando a pesquisa começou, o gap entre o que o mercado esperava e os candidatos era técnico. Depois, passou a ser mais ligado a competências não cognitivas e socioemocionais – como protagonismo, resiliência, análise, trabalho em equipe e argumentação. Qual é o gap hoje?
Hoje, 100% do gap é socioemocional, ligado à aderência à cultura e valores. Nos 15 primeiros anos desses projetos, olhava-se os pré-requisitos como idioma estrangeiro e havia um teste de raciocínio lógico – então, quem tinha feito um curso de exatas levava vantagem. 

Depois, começamos a perceber que talento de verdade tem aquela pessoa que tem as competências comportamentais ou socioemocionais aderentes a esse empregador. 

Passamos anos fazendo processo seletivo olhando competências e soft skills… hoje, a primeira etapa é olhar a aderência à cultura e aos valores. O meu coração bate pela mesma coisa que o coração da empresa? O sonho da empresa é o mesmo sonho que eu tenho? 

Por isso que cada vez aumenta mais esse gap [socioemocional] que a gente estava falando… A segunda coisa que se olha é a parte de soft skills. E não tem mais nenhum resquício de olhar a parte técnica. 

Em 2017, você cofundou a HRtech Bettha. Qual era a sua intenção? E quais as diferenças entre a Bettha e o Grupo Cia de Talentos?
O Grupo Cia de Talentos usa muito a tecnologia – fazemos dinâmicas de grupo online e usamos uma série de ferramentas. Mas a diferença principal é que o Grupo Cia de Talentos faz tudo 100% customizado. Já a Bettha é uma plataforma digital que tem poucas customizações. 

Todo o desenvolvimento da Bettha foi para o autosserviço: a empresa entra lá, coloca sua posição, os jovens e pessoas de média gestão ficam sabendo das oportunidades e se inscrevem. Aí, a empresa faz o mapeamento e, automaticamente, sai um ranking dos perfis mais aderentes àquela posição.

Então, não tem a consultoria de customização e também não tem a parte presencial que o Grupo Cia de Talentos tem – diagnóstico, planejamento e a execução do processo seletivo, em que consultores avaliam os candidatos até entregar a pessoa selecionada para a empresa. A Bettha, não. Ela faz esse ranking e a própria empresa recebe os jovens para fazer as etapas presenciais ou que requeiram um ser humano.

E por que a gente criou a Bettha? Porque ao perceber que o jovem vem cada vez mais despreparado, se conhece menos e tem menos soft skills desenvolvidas, a gente inverte a lógica do processo seletivo – primeiro, ajudamos o desenvolvimento do jovem

O que isso significa? No Grupo Cia de Talentos, hoje, o candidato passa por vários assessments – testes que medem aderência a valor e cultura –, aí passa pela triagem que seleciona o perfil adequado e, depois, vai para as etapas presenciais. Vai para frente quem já tem desenvolvidas as competências exigidas. 

A Bettha é 100% gratuita para os usuários. Ali a gente abre jornadas de desenvolvimento para as pessoas fazerem os mesmos assessments que fariam em um processo seletivo, a fim de se autoconhecer e sem a pressão de que o resultado vai determinar algo. 

É claro que a gente diz para as pessoas fazerem com seriedade porque aquele teste vale por um certo período – e, na hora em que a pessoa se inscrever para um processo seletivo mesmo, o teste estará ali.

A partir desses resultados, a pessoa escolhe as trilhas de desenvolvimento – todas virtuais – que quer seguir. Por exemplo, comunicação e o protagonismo. Conforme ela avança, a tecnologia aprende sobre a pessoa – quem são as mais engajadas, que tipo de trilha escolheram… isso fala muito sobre a pessoa, além das avaliações que ela preencheu. Então, a gente enxerga a capacidade de aprendizagem de cada um.

E a empresa também faz os mesmos testes. O algoritmo da plataforma faz um cruzamento e mostra à empresa quais são as dez pessoas com o perfil que ela quer, com mais engajamento e maior capacidade de aprendizagem 

Nosso grande sonho na Bettha é que esse 1,5 milhão de jovens que não tinham o perfil para os programas do Grupo Cia de Talentos vão lá para se qualificar. 

Por outro lado, os maiores empregadores brasileiros são as pequenas e médias empresas, que se sentem invisíveis para achar bons profissionais, porque não têm marca, banco de dados e nem são conhecidas. E não têm condição de pagar um processo de seleção do Grupo Cia de Talentos, mas têm desejo de ter bons candidatos – que a Bettha tem na sua base de dados, já desenvolvidos e com o perfil analisado. 

Então, [optar pela Bettha] sai muito mais barato para a empresa de pequeno ou médio porte, por ser digital e ter baixa customização. E conseguimos fazer com que esse 1,5 milhão de jovens realizem o sonho de achar uma empresa bacana, que tem a ver com ele. 

A partir de 2013, você começou a assumir posições em conselhos de administração. No momento, está em oito deles (Colégio Visconde de Porto Seguro; Fundação Raízen; BRASA – Brazilian Student Association; Generation; Jovens do Brasil; Inteli – Instituto de Tecnologia e Liderança; Agroterenas; e BTG Pactual). Como se deu essa decisão de atuar em conselhos? Era um momento de maturação profissional, em que você se sentia preparada?
Não. Nunca tinha pensado em trabalhar em conselho. As oportunidades sempre surgiram. 

Por exemplo, meus filhos fizeram Porto Seguro e até por ser de recursos humanos, sempre fui uma mãe muito presente. Eles começaram a me convidar pra dar palestra para os alunos, depois para os pais, e um dia recebi uma ligação da diretora me parabenizando por ter sido eleita para o Conselho Vogal. Eu não fazia nem ideia do que era aquilo. Aceitei e foi muito gratificante.

Depois, montei um conselho no próprio Grupo Cia de Talentos – que eu chamo de Conselho de Amigos e existe até hoje. Convidei três pessoas de quem gosto muito para me ajudarem a olhar o que mais a gente pode fazer. Aí, tive necessidade de me educar, fui fazer o curso do IBGC [Instituto Brasileiro de Governança Corporativa], fui me preparar.

Um dia, um vice-presidente da Unilever me convidou para dar uma palestra e preparar 70 supermercadistas que ele levaria para ter aulas na Universidade de Chicago. Ele me disse: “Sofia, eles escutam os melhores professores do mundo, mas têm dificuldade de trazer isso pra realidade deles. Me ajuda a ‘traduzir’ e falar com eles sobre sucessão e liderança?” Eu fui, foi superlegal 

Dois anos depois, um dos participantes e dono de uma rede supermercadista no interior de São Paulo, perguntou se eu aceitava integrar o conselho dele. Fui conhecer a operação, visitei os supermercados e me encantei. O Grupo Savegnago [onde esteve de 2018 a 2021] foi o meu primeiro conselho de administração com todas as responsabilidades.

Daí surgiram outros que têm a ver com a minha expertise e também porque, hoje, o tema gestão de pessoas é importante. As coisas vieram, eu nunca procurei um conselho. 

O Roberto Sallouti, presidente do BTG Pactual, estava no Conselho da BRASA junto comigo. Nos conhecemos lá. Anos depois, ele me liga e convida pra integrar o conselho do BTG. A primeira pergunta que fiz foi: “É porque eu sou mulher? Se for por isso, conheço um monte de bacanuda que entende tudo de mercado financeiro. Eu não sei nem o que é renda fixa”

Ele respondeu: “Que bom que você é mulher, mas eu nunca traria ninguém pro conselho por causa disso. Tem três motivos pra gente te convidar. O primeiro é que a agenda de recursos humanos é pouco trabalhada no conselho, ela é estratégica pra gente e eu não conheço ninguém que conheça disso melhor do que você. Segundo, na BRASA, você nunca se isenta de dar a tua opinião – mas nunca faz isso de um jeito destrutivo, você sempre argumenta para refletir, e eu respeito isso. Terceiro, adquiri confiança em você, porque dá pra ver que você nunca vai largar ninguém na mão”. 

Na Agroterenas, fui a primeira mulher. A empresa tem um perfil mais machista, mas eu tenho a teoria do sorriso. Digo: “[meio rindo e na brincadeira] Esperem aí, seus machistas, tenho algo a falar sobre isso. Não vou me ofender porque tenho certeza que vocês não perceberam que eu ainda não tinha falado”. Aí fica todo mundo envergonhado, pedem desculpas e seguimos a vida. 

Seu sonho de infância de ter um orfanato se transformou, de alguma forma, na ONG Instituto Ser +, onde você adota os jovens “órfãos” do mercado de trabalho. Houve dissonância entre a expectativa da Sofia de 53 anos que finalmente chegou ali e a realidade do dia a dia?
Por mais que meu objetivo fosse, aos 50 anos, ter o orfanato pronto, quando essa possibilidade não existiu mais, eu e meu marido gastamos tempo estudando e nos preparando para abrir o Instituto Ser+.

Eu já era voluntária do Instituto Nextel, que fazia capacitação técnica, onde eu preparava os professores para eles falarem sobre mercado de trabalho e carreira com jovens. A própria equipe do instituto tinha me ajudado a montar a metodologia social do Instituto Ser+. 

Quando íamos fazer o primeiro piloto – eu estava em Recife dando uma palestra –, a gerente executiva do Instituto Nextel me liga aos prantos dizendo que, por ordem global, o instituto seria fechado e os 400 jovens que já estavam lá, parariam a formação no meio. Eu disse para ela parar de chorar porque não ia fechar: a gente não deixaria aqueles jovens na mão 

Voltei de Recife direto pra sala do vice-presidente de RH da Nextel e disse: “Dá pra mim que eu cuido”. Assumi a pessoa jurídica do Instituto Nextel, troquei o nome para Instituto Social Ser+, contratei 100% da equipe do Instituto Nextel e o primeiro passo era capacitar os 400 jovens. 

Eu e meu marido fazíamos contas, porque antes a ideia era começar com um projeto pequeno e crescer aos poucos – mas, aí, caíram 400 jovens em nosso colo, de uma vez só. 

Quando a IBM – que até então fazia o planejamento estratégico do Instituto Nextel gratuitamente – soube que eu assumiria a operação, uma das diretoras veio conversar comigo. Contei a ela quais eram os meus objetivos e a IBM doou 1 milhão de reais pra gente terminar a capacitação daqueles jovens. Isso deu o impulso pra gente terminar as turmas já iniciadas, começar novas turmas e capacitar mais jovens. Aí não parou mais. 

O que foi surpreendente pra mim é que no orfanato eu teria conseguido ajudar poucas crianças… Em sete anos, o Ser+ já capacitou mais de 20 mil jovens e empregou a esmagadora maioria deles 

E a gente trabalha com jovens vulneráveis que ninguém quer trabalhar – jovens da Fundação Casa, que estão lá porque já cometeram algum crime ou se envolveram com drogas; jovens de abrigos institucionais, que estão distantes dos pais [é um dos serviços de Proteção Social Especial de Alta Complexidade do Sistema Único de Assistência Social, que promove o acolhimento de famílias ou indivíduos com vínculos familiares rompidos ou fragilizados]; jovens que não são aceitos em outros projetos sociais!

Só no ano passado, foram 6 500 jovens capacitados. Neste ano, vamos ultrapassar 7 mil!

No Ser+ há programas “de linha” (Aprendizagem; Aceleração de Carreira; Conexões; Diversidade; In Company) e programas customizados, como o Start Accenture, que desde 2015 impactou aproximadamente 800 jovens. Como funciona na prática? Há outros programas nos mesmos moldes?
Esse projeto chamado Start temos com Accenture e Gerdau. Eles contratam o Ser+ para, por exemplo, capacitar 30 jovens em Excel Avançado, que foi exatamente como começamos na Accenture. 

O Instituto Ser+ seleciona os jovens, capacita na nossa metodologia dos três pilares – autoconhecimento, autoestima e a descoberta do próprio talento –, criamos com eles o plano de voo, de vida, eles recebem o “Passaporte pro Futuro” e depois damos a capacitação técnica contratando especialistas 

Desses 30 jovens, 80% foram contratados pela Accenture para trabalhar lá. Os outros 20% foram oferecidos a clientes da Accenture porque ela precisa de pessoas que deem suporte em projetos, dentro do cliente. Na Gerdau, 100% dos jovens que a gente capacita são contratados pela empresa. 

Esses são projetos da trilha In company ou outra frente?
O In Company é a mesma coisa do que uma consultoria. Um exemplo é o do Itaú, que queria treinar todos os estagiários negros deles e os respectivos mentores, os líderes, no tema diversidade racial. O Itaú nos contrata, a gente faz toda a capacitação e entrega pra eles. 

São trabalhos que têm um patrocinador, uma empresa com uma demanda específica, e a gente entrega e customiza o nosso trabalho para aquela determinada demanda. 

Há projetos de prateleira, como Jovens Aprendizes. Nós somos um órgão certificador; a empresa que quer contratar os nossos jovens pode pedir que a gente selecione. Uma vez por semana, eles têm que vir para a formação – isso é lei, temos que seguir integralmente o escopo.

E temos os projetos que escrevemos para inscrever em editais que usam as leis de incentivos fiscais. Aí o FUMCAD – Fundo Municipal da Criança e do Adolescente, ou o CONDECA – Conselho Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente, avaliam o projeto. Se aprovam, nós saímos captando recursos no mercado. Por exemplo, temos um projeto com o Instituto Tomie Ohtake para capacitar jovens para fotografia.

 Até hoje, 100% dos projetos que a gente escreveu foram aprovados, e sempre conseguimos toda a captação. Hoje, o Ser+ é totalmente autossustentável

Claro que eu escuto gente falando que “não vou salvar o país com isso”. E não vou mesmo. É uma gota em um oceano. Mas se essa gota deixar de matar um pai de família com um tiro, no semáforo, ou se uma menina deixar de ser estuprada, eu já vou ter feito a minha parte.

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