“A sustentabilidade tem um custo para a empresa que muitas vezes o mercado não está interessado em pagar”

Santa Cruz do Sul, interior gaúcho, a 150 quilômetros de Porto Alegre. É dessa cidade de ruas tranquilas e fortes laços comunitários que emerge uma história de reinvenção empresarial. Fundada em 1924 pelos irmãos Carlos e Jorge Hoelzel para produzir artefatos de borracha, a Mercur atravessou um século de desafios e transformações – e se tornou um símbolo de persistência e inovação. 

Fabricante de produtos de saúde e educação, e com um faturamento anual de 165 milhões de reais, a empresa é carbono neutro desde 2015 e precisou derrubar hierarquias internas para fazer funcionar na prática a responsabilidade socioambiental dos produtos que põe no mundo — desde a origem, voltando a comprar borracha de seringueiros amazônicos e pagando pelos serviços ambientais de se manter a floresta em pé, à forma como cuida do relacionamento com os clientes, as comunidades, e seus cerca de 700 funcionários. 

À frente desse processo está Jorge Hoelzel Neto, 63, representante da terceira geração da família que, em seus 39 anos de empresa (a serem completados no próximo dia 15 de janeiro), conduziu transformações profundas. Não sem antes começar mudanças em si mesmo, buscando se conhecer melhor enquanto pessoa e entendendo suas responsabilidades enquanto empresário. 

Se o mercado e os consumidores não topam pagar o preço de um produto sustentável, geralmente mais caro porque reflete o custo do seu impacto, a Mercur paga, reduzindo assim seu lucro, porque tem consciência do seu valor e dos compromissos éticos que fez. Mesmo assim, a empresa tem um portfólio amplo com variedade de preços — incluindo borrachas de apagar, colas, corretivos, andadores, bengalas, bolsas térmicas, muletas, joelheiras e acessórios para pessoas com deficiência. Muitos destes produtos foram doados para as comunidades durante as enchentes que afetaram o Rio Grande do Sul entre maio e junho deste ano. 

Em entrevista ao Draft, Jorge fala sobre os aprendizados, o futuro do negócio, novas apostas no setor de saúde (como as parcerias com empresas internacionais e uma startup brasileira, sua sucessão), o centro de inovação Vóka – idealizado por seus filhos — e os desafios de se liderar uma empresa familiar e horizontal em meio às complexidades de um mundo que gira num ritmo cada vez mais veloz e “nervoso”. Leia a seguir:

Qual é o balanço que você faz do centenário da empresa e das suas quase quatro décadas de trabalho?
Tanta coisa aconteceu em 100 anos! A Mercur, por ser uma empresa familiar, vai muito no ritmo de quem está no comando. Cada geração teve uma perspectiva de encaminhamento. Na primeira teve a criação, de sair de um fazer de forma manual para um processo mais industrializado. Na segunda geração, ela passou por uma forte industrialização, com a construção de fábricas novas. 

Na terceira geração veio o foco de crescimento: não tinha um mercado bem estabelecido ainda, os clientes que procuravam a Mercur para comprar, e não ao contrário. A partir do final dos anos 1980, início dos anos 1990, a gente estabeleceu um processo e uma estrutura comercial mais forte – e dali em diante teve um crescimento bastante robusto. 

Ao mesmo tempo, ocorreram várias transformações, por exemplo, quando unimos as cinco empresas independentes do grupo numa só, em 1991, que trouxe um desenvolvimento muito forte com crescimento e lucratividade grande. 

Em 2008, a transformação cultural trouxe um outro tipo de olhar, mais focado nas responsabilidades sociais e ambientais que temos enquanto indústria, também com foco forte no mercado… Agora, estamos trazendo a família mais para dentro da empresa, construindo o processo da minha sucessão, que deve acontecer nos próximos anos

Nos últimos dois anos, tivemos um retorno bastante forte ao mercado, principalmente da saúde, voltando a fazer feira, a viajar, a olhar mais para fora, buscando novos parceiros  fortes em linhas de produtos complementares aos nossos, e principalmente que não tem no Brasil e que possam proporcionar um tratamento melhor para as pessoas que dependem disso e muitas vezes só conseguem produto importado, com preços absurdamente altos…

Ainda não parei para pensar e fazer um balanço sobre meu tempo na empresa, mas estou bem feliz. Fizemos uma transformação bacana na Mercur e tem aí uma caminhada forte para seguir adiante, porque sustentar esse tipo de escolha é bem complexo.

ESG e sustentabilidade têm um custo para a empresa, que muitas vezes o mercado não está interessado em pagar. Tem gente que diz que a empresa ganha mais dinheiro, isso não é uma verdade absoluta, muitas vezes não conseguimos passar esse custo para o produto, e ele se torna uma despesa para a empresa. 

Por exemplo: nós lançamos agora a borracha de apagar Amazônia, 100% feita com borracha natural nativa, cujo preço é três vezes mais caro do que a borracha natural tradicional comprada no mercado nacional. Só que a gente não consegue passar esse custo para o preço do produto, porque o usuário não paga por isso. A empresa vai arcar com essa despesa, que sai do lucro 

Nossa grande dificuldade é buscar ter produtos onde o usuário consiga enxergar o valor da responsabilidade socioambiental. Porque o mercado é muito parecido para todo mundo, o consumidor vai atrás do preço. 

São pouquíssimos que olham para um produto e dizem assim “a bolsa térmica natural [produzida com o caroço da palmeira juçara e algodão orgânico], quero ter esse produto, eu sei que ele custa mais caro, mas tem um benefício para mim, para a natureza”. 

Mesmo assim vocês ampliaram o projeto Borracha Nativa na Amazônia?
Em um processo junto com a Origens Brasil [rede formada por povos indígenas, populações tradicionais, instituições de apoio, organizações comunitárias e empresas, que promove negócios que valorizam os povos da floresta amazônica, da qual a Mercur é associada], lá em Rondônia, a gente conseguiu comprar um volume um pouco maior de borracha e no ano que vem deve aumentar um pouquinho mais. 

Conseguimos comprar 14 toneladas de borracha nativa, o que gerou mais de 260 mil reais em renda local. São cinco aldeias indígenas que fazem a coleta dos seringais na floresta, com 150 pessoas beneficiadas diretamente. 

A nossa matéria-prima original nasceu na Amazônia, por que não voltar para lá e ajudar a manter a floresta em pé? A gente não espera que toda a nossa borracha venha de lá, até porque talvez não tenha esse volume todo ainda, mas desde 2010 ajudamos a manutenção da floresta em pé, pagando por esse serviço ambiental, pelo processo de coleta e pela borracha

Nos anos 1920 vinha tudo da Amazônia. Ao longo do tempo, essas florestas foram deixando de ser trabalhadas, até pelo próprio governo da época, que desincentivou a colheita da borracha de látex na Amazônia, e foram criadas fazendas de seringueiras nos centros do país. 

Além de baratear a matéria-prima, o processo ficou bastante industrializado. Só para se ter uma ideia, enquanto um seringueiro na floresta nativa colhe em torno de 200 árvores em um dia, numa floresta plantada, esse mesmo seringueiro pode coletar látex em 1 000 a 1 200 árvores por dia, porque é um processo mais dinâmico.

Em 2008 vocês começaram as mudanças para ser uma empresa mais sustentável. Em 2009, passaram a tornar a gestão da empresa mais horizontal, e a Mercur virou referência. Hoje, quinze anos depois, como está esse modelo? O que evoluiu e no que talvez vocês tiveram que retroceder?
Na verdade, fizemos a transformação do nosso jeito de trabalhar porque a gente fazia planos para a responsabilidade socioambiental e os diretores e gerentes não colocavam no negócio. Continuava a mesma batida, de busca por faturamento e a empresa crescendo bastante. 

Aí, percebemos que só tinha um jeito de fazer acontecer: tirar a hierarquia, diminuir ao máximo o comando e controle e fazer com que todas as pessoas que vão sofrer algum impacto de alguma decisão participem do processo decisório. A partir de então é que começaram efetivamente a acontecer algumas ações em termos de responsabilidade social e ambiental

O livro Narrativas Mercur conta a história desse processo de transformação da empresa. Esse é um modelo de gestão muito vivo, precisa estar sempre sendo observado e as mudanças vão acontecendo ao longo do tempo – conforme vamos enxergando, vamos trazendo e treinando mais pessoas. 

Precisa de muito [trabalho] educacional e encontros para as pessoas compreenderem realmente qual é o foco da ação delas dentro do processo da empresa, estarem mais espertas, mais ligadas no que precisa ser feito… Comando e controle é como um chipzinho que vem instalado dentro da nossa cabeça, e a gente nem percebe: desde que nasce, é o pai, a mãe, os irmãos mais velhos, o sistema que a gente vive. 

Em outubro, fizemos uma outra mudança em termos de gestão, que vai acontecer ao longo de 2025. Na área comercial, o negócio de educação e o negócio de saúde vêm sendo tocados juntos por uma mesma equipe. Vamos separar essas equipes, para dar atenção mais focada ao mercado: uma equipe só para saúde, outra só para educação 

O mercado está muito rápido, nervoso, e a gente precisa seguir essa agilidade.

Alguns empreendedores e líderes falam sobre a importância de buscar o autodesenvolvimento para conseguir acompanhar o crescimento da empresa e a evolução do mercado. Como está sendo a sua jornada neste sentido?
Desde o início dos anos 2000, tenho buscado entender cada vez mais essa questão das responsabilidades do empresário. Eu, Jorge, como empresário, quais são as minhas responsabilidades. E vou estudando em cima disso, cursos, contatos, abrindo minha rede de relacionamentos. 

Sou muito convidado para falar sobre o que a gente faz na Mercur. À medida que vou falando, a rede vai aumentando, e vou aprendendo nessas parcerias. 

O que eu acho mais importante em todo processo é o autoconhecimento, um caminho muito forte que eu busco, muito particular. A gente costuma buscar como se deve fazer as coisas, o conhecimento do que está na moda no mercado, mas muitas vezes não busca se conhecer como ser humano, do que eu preciso… esquece de olhar pra dentro 

Eu venho de uma caminhada de espiritualidade de muitos anos, por volta do final dos anos 1990, porque o autoconhecimento tem a ver com espiritualidade. Mas claro que ela vai se ressignificando na medida que vamos buscando novas fontes, novos jeitos de se compreender. Estou agora com 63 anos, e faz três anos que sou vegetariano. 

Grande parte dessa transformação que a gente fez e vem fazendo na Mercur, o fruto talvez mais importante é como cada um se entende enquanto ser humano e o que quer para esse mundo em que nós estamos vivendo. A partir do momento que sei o que quero pra mim, também posso colocar isso pra empresa, pras outras pessoas. 

No meu caso, tocou muito forte a questão das responsabilidades, como é que eu me torno responsável sobre o produto que coloco no mercado. Como é que faço esse produto com maior nível de responsabilidade social e ambiental: de onde vem a matéria-prima, as pessoas que produzem esse produto vivem de que maneira, quando o produto está na mão do consumidor e termina, qual é o fim da vida útil desse produto – vira resíduo ou se transforma?

O clique inicial talvez tenha sido, acho que em 2006, um curso de uma semana que fiz na Amana-Key, em São Paulo, com Oscar Motomura. E depois, no outro ano, fiz mais uma semana e enviei várias pessoas da Mercur pra lá fazer o curso. Ele trouxe muito essa questão da responsabilidade do empresário, e isso bateu muito forte em mim. A partir dali fui consumindo mais conteúdos nesse sentido. 

Ele [Oscar] é muito especial. Já faz tempo e ainda reverbera muito forte em mim. Cada vez que penso no início da nossa jornada, vem ele muito forte na minha cabeça. Eu tive a gratidão também de encontrar um consultor muito importante para nós, o Sérgio Esteves, que construiu a consultoria Amce com a esposa dele, e nos ajudou a fazer essa travessia, passou alguns anos com a gente aqui.

Você tem filhos, sobrinhos, netos? Quem faz parte do conselho de família da Mercur?
A minha filha é arquiteta, tem 28 anos, mas não trabalha na arquitetura, e passou um ano em Portugal. O meu filho tem 26, fez nutrição, mas não trabalha em nutrição, e fez uma pós-graduação no Canadá, ficou um ano lá. 

Os dois estão trabalhando aqui na Mercur, fazendo um circuito dentro da empresa, e iniciaram todo o trabalho de inovação que a gente implementou. Eles trouxeram a consultoria Semente Negócios e junto dela montaram um processo de inovação, que hoje já está bem espalhado dentro da empresa. 

Tenho uma sobrinha, de 44 anos, professora de idiomas aqui na universidade, em Santa Cruz do Sul, e um sobrinho, de 36, administrador, tem outros negócios aqui na cidade. Os dois também já fizeram curso de conselheiro e fazem parte do conselho. 

A nossa família é muito pequena e nossa estrutura de acionistas também, o que facilita muito. Nós temos uma holding, que tem 86% do patrimônio da empresa, formada por três acionistas de terceira geração: eu e minhas duas irmãs, que são mais velhas que eu, e da quarta geração são quatro acionistas: meus dois sobrinhos e meus dois filhos. Esses sete acionistas estão mais próximos da empresa. 

Quando meu pai faleceu, em 2007, percebi que precisava trazer a família para dentro, porque eu sozinho não iria aguentar, porque em algum momento alguém ia começar a falar em sucessão e eu precisaria fazer alguma coisa… 

Meu sobrinho estava trabalhando na Mercur, mas depois saiu para buscar a vida e os negócios dele. Então, contratamos uma consultoria para trazer a família para dentro, e foi muito bacana esse trabalho, que ainda está em construção.

O conselho de sócios familiares tem uma reunião oficial uma vez por mês, mas se encontra mais vezes. E constitui um conselho consultivo, que já está no terceiro ano, com três sócios familiares – minha sobrinha, meu sobrinho e eu –, e dois conselheiros independentes: Daniel Blumenthal, que atua em várias empresas no Brasil como conselheiro, e o Luis Rasquilha, português, dono da Inova Consulting e da Inova Business School. Temos evoluído a questão do planejamento estratégico. 

Do restante das ações, praticamente 4% são da Fundação Jorge Hoelzel, que meu avô criou e que leva o nome dele, e cujos dividendos são dos colaboradores em forma de serviços de saúde, educação, entre outros. Pouco mais de 9% das ações estão na mão de outros acionistas menores, como um grupo do Rio de Janeiro, que é do tempo dos fundadores, e um outro acionista aqui de Santa Cruz do Sul é do tempo do meu pai, já não trabalha na empresa, foi diretor durante muitos anos e ganhou as ações como uma forma de retribuição pelo serviço.

De que forma seus filhos se dedicaram à inovação? E o que a Mercur tem feito nessa frente?
Nós criamos, há três anos, junto com a Semente, nosso centro de inovação que se chama Vóka, e uma base física: uma casa que fica aqui do lado e era a casa dos meus avós, onde meus pais também moraram. É vizinha da Mercur, só atravessar um portão. A casa estava desabitada, a gente reformou e em vez de virar um museu, virou um centro de inovação. 

A minha filha sempre diz que Vóka significa casa da avó, invertendo as sílabas. Mas o nome veio do verbo evocar. Evocar a sustentabilidade, a responsabilidade da empresa com o relacionamento entre as pessoas e entre as outras empresas 

A gente quis que a Vóka fosse independente o suficiente para que ela pudesse trazer coisas que não eram óbvias para a Mercur, mas hoje ela está muito mais voltada para dentro do que para fora, ensinando ferramentas de inovação, pra gente inovar nos nossos processos e produtos, e buscar novos negócios para a Mercur; também para nos tornar mais ágeis, algo que a gente vem buscando com bastante energia, e a Vóka tem sido essa fonte de energia. 

Com o planejamento estratégico, vamos entender qual é a vocação que a Vóka vai ter e qual é o investimento que precisa – vai ter um direcionamento maior para a busca dessas coisas que ainda não estão no nosso radar.

Vocês chegaram a lançar novos produtos e novos negócios neste meio tempo?
Lançamos recentemente a fita corretiva, que foi uma sacada de marketing. Existe o meme de que a borracha Prima, um dos produtos mais antigos da Mercur [de 1938], e bem icônico, porque é muito conhecido, é aquela que devia apagar a caneta, mas rasga o papel. No Instagram tem muito disso. 

Então, criamos uma fita corretiva que é exatamente no formato da borracha Prima, mas você abre uma tampa e pode usar a fita corretiva que apaga a caneta. Está vendendo legal. 

A gente tem um grupo de pessoas que fica ligado nas redes sociais todo dia, o que estão falando. E dali saem ideias para novos produtos

Lançamos este ano com o Boticário os acessórios [de maquiagem inclusiva]. E já tínhamos o engrossador há muitos anos, só que não teve um foco grande no mercado, a gente vende na nossa loja virtual. E nessa perspectiva de cocriar produtos com outras empresas, assim como fizemos com o Boticário, fizemos com a Bossapack, que foi um laboratório super bacana e um parceiro muito legal também de trabalhar.

O que a gente está trazendo de mais novidade é na área de saúde: parcerias com marcas fortes internacionais, principalmente da Europa, para representar e distribuir essas marcas no Brasil. 

Uma delas iniciamos a venda na semana passada: a Bort, uma empresa alemã que produz itens específicos para fisioterapia, em que o fisioterapeuta, o terapeuta ocupacional ou o médico são envolvidos, porque precisa de um técnico para ensinar o jeito de usar, e a partir de então, a pessoa pode tirar e botar de novo. É um produto [ortopédico] bem sofisticado e também com uma qualidade muito superior. 

E já vamos trazer outros produtos a partir do início de 2025. Estamos tentando também fazer uma parceria reversa, com eles levando nossos produtos daqui para a Europa, mas isso ainda está em estudo

O outro parceiro é a Allard, que faz um produto específico para um problema de pé caído. Muitas pessoas que têm um AVC ou sofrem algum acidente não conseguem erguer o pé para caminhar. Existe alguma coisa no Brasil já, mas não na qualidade que estamos trazendo. É um produto realmente top de linha — o principal fabricante mundial desse produto no mercado externo, em termos de qualidade. A Mercur vai ser o único distribuidor no Brasil dessas duas marcas fortes. 

E um terceiro negócio que também já foi apresentado na Abotec [Associação Brasileira Ortopedia Técnica] é um produto que nós lançamos em parceria com a startup Neurobots: o Eleva, que também é para [a síndrome de] pé caído, só que é um produto diferenciado, a pessoa coloca na perna e através de um estímulo elétrico no músculo, ele faz o pé levantar. 

Existe lá fora, mas com um preço absurdamente alto. É um produto que também precisa do médico ou do fisioterapeuta para mostrar como é que funciona, até para o treinamento de uso. Lançamos com essa startup, já tem vendas feitas para clínicas, só não estamos entregando ainda porque está em fase de aprovação na Anvisa

Para o setor de educação, estamos fazendo um estudo e montando uma estratégia para entender que foco nós vamos dar, porque o material escolar está diminuindo como um todo, não só na Mercur. E a gente quer se manter no mercado de educação, porque acredita muito nele.

Diante de todas as mudanças ao longo de um século de Mercur, qual a essência que permanece? E qual é a visão macro para os próximos 100 anos?
A essência que fica é um respeito pela humanidade. O nosso processo de venda é de muito relacionamento, temos relacionamentos fortes com os nossos clientes. A gente não fica empurrando mercadorias se sabe que não vai vender. 

A gente não quer simplesmente vender pra ganhar dinheiro e absorver a lucratividade; queremos que esse lucro tenha valor para as pessoas — e esse valor precisa ser em função do relacionamento com as pessoas. Por isso, temos uma formação forte da nossa equipe comercial

No passado, quase todos os nossos vendedores eram representantes autônomos que vendiam produtos da Mercur e de outras fábricas também, desde que não fosse concorrente direto. Hoje, a nossa equipe é muito mais formada por colaboradores da Mercur, que vendem só Mercur. Eles vão ao cliente, independentemente se ele vai fazer pedido ou não, para saber como o cliente está, o que está precisando, e para entender a necessidade do consumidor final. 

Essa é a essência que a gente foi buscar lá dos fundadores. Quando meu avô e meu tio-avô criaram a Mercur, em 1924, o foco deles era atender à necessidade do usuário final, tudo muito manual, e o que deu o toque inicial foi a substituição de importações, porque era muito caro e difícil de importar. 

Isso, a gente resgatou em 2008, quando fez esse processo de transformação e queria entender qual tinha sido o impulsionador dos fundadores naquela época. E a partir dali fomos trazendo isso de volta para a Mercur.

Os próximos 100 anos estão começando. A nossa visão para 2050 é fortalecer o relacionamento em todos os aspectos. Tanto interno, quanto externo, com o mercado, com o usuário final

Estamos vendo tanta coisa acontecendo no planeta que realmente está difícil de dizer: “Vida longa para esse planeta”. Nós não temos dúvida de que só o relacionamento, ter essa relação forte com as pessoas, é que vai conseguir fazer com que a gente construa um mundo que vai ser possível de se viver.