“Toda empresa de muito sucesso é uma forasteira. Toda empresa de muito fracasso é muito parecida”

Marina Audi - 20 fev 2020
Pedro Waengertner, fundador da ACE: fundada em 2012, a antiga aceleradora anunciou reposicionamento em 2019.
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A pronúncia difícil gera equívocos em recepções de prédios – Pedro Wagner? – e também gozações (Pedro Schwarzenegger??). O último sobrenome dele, aliás, é Mello, mas todo mundo o conhece mesmo por Pedro Waengertner.

O CEO da ACE tem 43 anos e vive há 17 em São Paulo, desde 2003, quando se mudou de sua Porto Alegre natal. Nesse tempo todo, Pedro W. (como ele costuma se apresentar) vem traçando também uma trajetória paralela como professor no MBA da ESPM-SP, conquistando no meio acadêmico o respeito que tem no mercado.

A ACE nasceu quase uma década depois de sua chegada, lá em novembro de 2012, fundada por Pedro como uma aceleradora batizada de Aceleratech (leia a história aqui). Em 2016, ganhou novo nome. Ao longo de sete anos, até 2019, foram mais de 300 empresas apoiadas, 116 investidas e 14 exits de startups (incluindo Love Mondays, Grubster, Kaplen e Hiper).

Em junho do ano passado, a ACE anunciou um novo posicionamento — agora se define como uma empresa de inovação. A mudança não se limita a uma mera questão de nomenclatura.

A empresa se desdobrou em duas frentes. Uma é a ACE Startups, voltada a investimentos em novos negócios, oferecendo atenção mais individualizada às startups do portfólio (hoje são 67) e compartilhando expertise em temas como gestão, capital e networking, inclusive com aquelas que não foram investidas. Paralelamente, a ACE Cortex tem um time de 50 pessoas dando consultoria de inovação para corporações graúdas — entre os clientes, Natura e BTG Pactual.

Nesta entrevista ao Draft, Pedro conta qual foi sua maior dificuldade de adaptação a São Paulo, revela suas ideias sobre empreendedorismo e o ecossistema de inovação do país, e explica o “como” e o “por quê” do movimento de transformação interna da ACE.

 

Quando você veio morar em São Paulo, e por quê? Que perrengues enfrentou ao se mudar de Porto Alegre?
Faz bastante tempo que eu vim para São Paulo, foi em 2003. Minha decisão não foi nada estratégica. Estávamos em reunião de conselho da minha empresa anterior, a Conectt [onde atuou entre 1997 e 2013 com criação de sites, intranets e extranets, ambientes internos colaborativos], e me lembro de que discutíamos sobre Vendas. E surgiu uma pergunta: quem iria tocar as vendas? Eu me dispus. Obviamente, o mercado que queríamos trabalhar era o paulistano. Foi assim que eu decidi: avisei todo mundo, botei tudo dentro do meu carro e vim dirigindo para São Paulo.

Bem no estilo “American Dream”…
É bem isso [ri]… São Paulo Dream. Fiquei dois meses em um hotel e depois fui morar em um flat na Alameda Santos, onde fiquei dois anos até, de fato, decidir ter um apartamento aqui.

Minha maior dificuldade de adaptação foi o trânsito. Eu sou muito desorientado. Demorei uns cinco anos para entender que existiam duas [avenidas] Marginais. Eu achava que existia só uma

E eu era comercial, precisava visitar clientes. Eu tinha aquele Guia Quatro Rodas — Ruas de São Paulo [mapa impresso da cidade, com centenas de páginas] e parava no meio do caminho para ver onde estava. Nossa, eu chegava atrasado, era um horror!

Se tivesse Waze na minha época, minha vida teria sido melhor. Eu nunca falei sobre isso porque não é muito edificante tomar uma decisão estratégica assim [risos]. Mas foi bom, eu recomendo!

Você acredita que empreender é uma vocação com a qual se nasce? Ou é uma habilidade que se aprende? Não estou falando de ferramentas de gestão, nem de inovação ágil…
Você pode decidir que vai ser o melhor nadador do mundo. Daí você vai nadar todos os dias, fazer aulas, ter um treinador etc. Mas se você pega o Michael Phelps [ganhador de 28 medalhas olímpicas, sendo 23 de ouro] O cara é um ET. O pulmão dele é diferente, o corpo dele é diferente: a perna e a proporção do braço. Ele nasceu de um determinado jeito.

O que eu acho é que tem gente que nasce para isso, tem uma “fiação interna” lá preparada para isso. E tem gente que se forma para isso. Eu nunca me achei um empreendedor, mas me descobri um empreendedor. Quando a vocação e o talento encontram com a prática deliberada de treinar, a pessoa consegue atingir um patamar muito incrível.

Até certo ponto, acho que se ensina o comportamento, atitudes e formas de pensar. Todo mundo pode ser mais empreendedor no que faz, na sua vida. Empreender não significa só criar um novo negócio. Empreender é tudo. São as decisões que tomo no dia-a-dia, no meu relacionamento, como vou ensinar meus filhos, como vou pensar diferente sobre as coisas. Empreender tem muito a ver com a verdade de cada um.

Acho que é do Steve Jobs uma frase boa… Ele falou que o empreendedor tem uma visão idealizada de como deveria ser o mundo e ele passa a vida inteira tentando encaixar o mundo nessa visão. Ele nunca consegue, mas as coisas vão se aproximando. Acho que essa fome é muito difícil de ser treinada

E há diferentes níveis de empreendedor. Uma coisa é gostar de estratégia, outra é querer ser alguém do exército, outra é querer ser um Marine [fuzileiro naval americano].

Quando um fuzileiro naval vai para a batalha, leva tiros, dorme poucas horas e adora, se sente bem. O empreendedor que tem isso no DNA adora a incerteza, adora não saber se vai conseguir pagar a conta, não saber se o produto vai dar certo…

Não é todo mundo que nasce com isso. Acho que tem uma coisa do teu cérebro mesmo, de como ele é conectado. Não é nem bom, nem ruim. É uma característica.

Quando se fala em metodologias de modelagem de negócios e de mentoria, parece haver a ideia – sobretudo entre quem nunca passou por uma aceleração – de que os mentores estarão lá para indicar “o” caminho certo. Existe uma certa ilusão nisso?
Quando eu comecei a dar mentoria para startups, eu já tinha uma experiência corporativa relevante, já tinha feito muita coisa, já tinha dado errado, já tinha dado certo. Eu tinha uma certa… Não vou dizer arrogância, mas uma certa “limitação” de que existia uma fórmula que o empreendedor tinha que seguir — e que eu iria apresentar essa fórmula.

O que me “pegou” foram os melhores empreendedores. Porque quando eu dava uma fórmula, no dia seguinte, eles já haviam testado o que eu tinha dito e voltavam para mim dizendo que não tinha dado certo. Aí eu comecei a entender que, por eu ter conseguido algum grau de sucesso na minha vida corporativa, achava que tinha um reconhecimento de padrões suficientemente aguçado para ter respostas para problemas completamente diferentes… Mas se eu removo uma variável, tudo fica diferente!

Aprendi também que os melhores empreendedores têm a sua própria verdade e darão certo do seu próprio jeito. O meu papel é muito mais socrático, no sentido de tentar entender como eles pensam para tentar destravar algumas prisões em que eles mesmos se colocaram, do que efetivamente, dar respostas

E eu vejo muito no mercado ainda – o que me deixa bastante preocupado – gente boa tendo mentorias que declaram: “tal empresa fez isso, então essa é a fórmula que você deveria seguir”.

Leia também: “Inovação será commodity. Toda empresa que quiser ser inovadora vai conseguir. A questão é se isso será uma vantagem competitiva”

Toda empresa de muito sucesso é uma forasteira. Toda empresa de muito fracasso é muito parecida. Então, se formos estudar o sucesso, em geral, não conseguiremos desenhar o padrão do que os mais bem-sucedidos fazem, porque cada um conseguiu de um jeito.

Agora, se eu for estudar os que se deram mal, talvez eu consiga ajudar mais o empreendedor, apontando as probabilidades do que pode vir a acontecer. Mas temos de perguntar: “Em que você acredita? Você já testou? Não valeria a pena?” O estilo é muito mais socrático do que dogmático, mas eu ainda estou aprendendo. Não sei se algum dia vou saber…

Em junho de 2019, a ACE anunciou um novo posicionamento: ser uma empresa de inovação, com um braço de consultoria e outro de investimentos em novos negócios. É justo dizer que a ACE saiu do mercado de aceleração?
Não totalmente. Essa mudança surgiu de uma constante discussão. Não foi algo que veio em um dia! A gente levantou os dados… Tudo aqui é muito baseado em dados. Um dos nossos valores é: data first e Pareto lover. O que quer dizer isso? Antes de a gente colocar os nossos sentimentos, a gente coloca os dados, porque os nossos sentimentos mudam os dados e a gente quer que os dados mudem os nossos sentimentos. Então, a gente colocou os dados na mesa e olhamos como estava o mercado nacional, como estava o mercado americano das aceleradoras, como estava a tendência mundial.

O que foi determinante na decisão: as tendências de mercado ou o próprio amadurecimento da ACE?
Vemos que o mercado de venture capital está sofrendo várias mudanças. Uma delas é o aumento do cheque médio dos investidores, devido à qualidade dos empreendedores também ter aumentado. A nossa ideia foi garantir e melhorar a qualidade de nosso deal flow.

Basicamente, percebemos que uma aceleradora fica um pouco restrita a uma faixa muito específica de estágio do empreendedor. Quando o deal é fixo, ou seja, X dinheiro por Y participação, se alguém tiver passado do ponto, é difícil convencer essa pessoa a fazer um downgrade. E se alguém está antes do ponto, compra-se um risco muito grande

Então, o racional foi: vamos flexibilizar nosso deal, tanto a participação que a gente pega – se o negócio estiver mais maduro, não temos problema em pegar uma participação menor de uma empresa vencedora, porque nosso objetivo é ter empresas vencedoras na carteira –, quanto poder ter um cheque mais variado.

Avaliamos também a geração de valor dos batches que fazíamos. Vimos que empresas mais maduras têm problemas muito individualizados. Antes, a nossa equipe era muito focada no batch, mesmo assim, a gente tinha um bom trabalho individualizado e aprendemos muito. Além de destravar o deal, queríamos atender os empreendedores que entrassem na ACE exatamente no que eles precisam, com uma equipe focada nisso.

Só que tem outro lado da moeda. Também temos o nosso propósito. Não estamos nesse negócio só para ganhar dinheiro. O que a gente quer é causar impacto. O nosso propósito é transformar o Brasil através da inovação. Se a gente tira a aceleração, que conseguia atingir um número grande de empreendedores, a gente perde o nosso propósito

O que a gente fez, e vai fazer ainda mais este ano, foi colocar toda a nossa metodologia, o que a gente fazia na aceleração, dentro de uma plataforma online e abrimos [gratuitamente] para o mercado. Já passaram mais de uma centena de empresas por esse processo digital, em que a gente não pega participação. É simplesmente para ajudar os empreendedores.

Este ano vamos dobrar o esforço nessa iniciativa, vamos batizá-la e relançá-la. A ideia é que tenhamos o maior número de empreendedores no Brasil usando tudo que a gente aprendeu. A ideia é a gente ter a prática de investimento forte e também continuar ajudando o ecossistema.

Três anos atrás, talvez houvesse a necessidade da ACE aceleradora para que os empreendedores chegassem ao nível que estão hoje… Qual é a sua visão quanto ao amadurecimento do ecossistema?
Acho que as aceleradoras, sem dúvida, têm o seu papel, especialmente as que estão fora de São Paulo. Regionalmente, acho que ainda tem muito espaço.

Infelizmente, o governo não olha para aceleradoras como opção para o desenvolvimento do ecossistema. Ele olha para as incubadoras. Então, as aceleradoras têm de se organizar de maneira privada e elas são muito frágeis. É só pensar nas que começaram com a gente e ver quantas existem hoje

Talvez [devesse haver] um cuidado maior do governo com isso, porque não é preciso muitas aceleradoras para a gente fazer uma diferença grande. Acho que a aceleradora acaba se tornando um pulmão agregador desses microecossistemas que temos. E acredito que há um papel para aceleradoras mais focadas e verticalizadas em hardware e em SaaS, por exemplo.

Nesses sete meses de nova operação da ACE, como ficou a captação de empresas?
Como anunciamos para o mercado que não ficaríamos restritos ao deal padrão, muitos empreendedores que gostavam da ACE e queriam vir para cá, mas achavam que não se encaixavam, começaram a nos ligar. Então, nosso deal flow aumentou. O número de empresas que se inscreveu na ACE manteve-se quase o mesmo.

Recentemente, fizemos uma “fotografia” de como estava até junho [de 2019] e de lá para cá, para ver o que mudou. A média de faturamento mensal das empresas que estavam sendo investidas era de 25 a 30 mil reais. Agora, está batendo 50 a 100 mil/mês. Consequentemente, todos os outros indicadores também aumentaram.

O que faz a ACE Cortex?
A nossa tese é que existe um espaço no Brasil, e no mundo também, para execução da inovação. A maior parte das grandes empresas consegue teorizar sobre a inovação, mas não consegue executá-la. Por quê? Porque é uma combinação de pessoas, incentivos, design organizacional… De vários pontos que inclusive cobrimos no meu livro A Estratégia da Inovação Radical.

A ACE Cortex se propõe a ajudar, justamente, na execução da inovação, na captura de valor. Por exemplo: você tem uma empresa totalmente offline que quer capturar valor digital. A gente ajuda executando junto o projeto – ou com as pessoas da empresa, ou com as pessoas da ACE

Temos também um método de transformação digital. A gente não gosta do nome transformação digital, porque ele implica que para resolver o seu problema você precisa de tecnologia, mas tecnologia não resolve nada. Quem resolve é gente. Então, ajudamos a preparar os times para trabalharem de um jeito diferente e aí a tecnologia entra.

Tivemos muito sucesso com isso. Eu não imaginava que teríamos tanto! Hoje, atendemos mais de 35 grandes corporações, do porte de Natura, BTG Pactual, e temos mais de 50 pessoas trabalhando para essas corporações, criando e desenvolvendo projetos.

Isso tudo aconteceu nos últimos sete meses?
Não, vamos colocar um ano e meio de trabalho. Mesmo antes disso já tínhamos uma prática de trabalhar com corporações, mas na linha de programas de aceleração corporativa. Aí você me pergunta sobre a aceleração corporativa… Fizemos uma pesquisa recente e descobrimos que boa parte dos programas de aceleração corporativa não traz resultado algum.

Então, a gente está muito seletivo sobre o tipo de programa e com quem a gente vai tocar essas iniciativas. A gente não oferece mais isso ativamente no mercado. Acreditamos que a inovação tem muito valor para as empresas que querem inovar, de fato, e há cada vez mais. Até pouco tempo atrás, as empresas queriam mostrar que estavam inovando. Hoje, elas precisam inovar. É aí que entra o trabalho da ACE Cortex.

O Mynnovation (software de gestão unificada para projetos de inovação, lançado em outubro de 2019) é somente para clientes da ACE Cortex?
Não. O objetivo é que seja um produto global, realmente relevante. O Mynnovation veio de uma iniciativa nossa de criar uma espinha dorsal tecnológica para tudo que fazemos em termos de inovação.

A gente vai em várias empresas e pergunta: “Como você captura ideia dos colaboradores? Como você gerencia os seus projetos de inovação? Quantos projetos você tem? Onde eles estão? Como você mede o progresso deles?” E entendemos que, na verdade, a empresa investia milhões em inovação e não conseguia controlar como estavam os projetos, nem qual era o retorno de cada um deles

Então, o produto veio para conseguir dar esse senso, essa fotografia para as empresas – não só as grandes, mas as de médio porte também – e ajudar na democratização da gestão de todo o processo de inovação.

O Mynnovation tem, hoje, uma equipe relativamente grande, são dez pessoas. Temos de praticar o que a gente ensina para os empreendedores de tecnologia; então, estamos levando muito a sério esse produto. Já há várias empresas usando e a ACE usa para gerenciar os projetos de inovação internos.

Você já disse anteriormente que é controlador. Como você trabalha isso dentro de você?
Uma coisa é eu ser uma pessoa controladora na essência. Outra coisa é eu ter consciência de que sou controlador e saber que eu não consigo controlar absolutamente nada [ri]! Saber conviver com esses dois lados é a arte de se autoconhecer.

Quanto mais impacto eu quiser ter no mundo, mais eu tenho de abrir mão de ser controlador, senão a gente faz coisa pequena. Eu odeio microgerenciar, então preciso ter um time muito bom e confiar que ele vai resolver as coisas da melhor maneira, não necessariamente da maneira que eu resolveria

E já aprendi que a maneira que eu resolveria não necessariamente é a melhor. A chave para tudo isso é autoconsciência.

 

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