APRESENTA

BRF revisita planos para se adequar ao novo normal

Cláudia de Castro Lima - 8 jun 2020
Para Sérgio Pinto, que lidera o time de inovação da BRF, grandes empresas também podem ser ágeis e só companhias com propósito verdadeiro vão sobreviver
COMPARTILHE

O diretor de inovação e novos negócios da BRF Sérgio Pinto incorporou, durante a pandemia, uma nova ação em sua rotina diária: a pausa reflexiva. Entre as videochamadas com sua equipe do BrfHub e com outros times da empresa – além de reuniões com parceiros externos para, entre outras coisas, definir o rumo de uma doação de R$ 50 milhões da companhia – Sérgio dá uma parada para pensar em tudo o que viu e ouviu naquele dia.

O método tem como finalidade não fazê-lo perder a sensibilidade em relação ao momento em que vivemos, de profundos desafios provocados pela pandemia do novo coronavírus. “Estamos numa crise humanitária. Ou você entende isso e se sensibiliza com a situação dos funcionários, dos consumidores, do ambiente econômico, do ambiente político, ou está fadado ao fracasso”, afirma.

Ele também faz questão de fazer as três refeições diárias com a esposa e de fazer “check-in” com seus colaboradores e pares em toda reunião. “As pessoas falam como estão se sentindo naquele dia, dividem experiências. Mais do que o happy hour, que a gente tem também praticado online, a questão agora é não marcar reunião ao meio-dia ou às 8h da noite, porque a pessoa tem a vida dela.”

O trabalho no BrfHub, iniciativa de inovação aberta da empresa, continua a todo vapor. O time acaba de lançar uma plataforma de conteúdo e conscientização acerca de desperdício de alimentos chamada ECCO – sigla para Especialista em Consumo Consciente. Também transformou o Programa de Desafios 2020, um programa de inovação aberta que havia sido estruturado para acontecer presencialmente, em um evento online.

Aqui, no que podemos considerar também uma “pausa reflexiva”, Sérgio conta sobre o impacto da pandemia no ecossistema de inovação, fala sobre os desafios e enumera as lições que empresas e gestores podem tirar disso tudo.

Qual o impacto que você pôde perceber da pandemia do novo coronavírus no ecossistema de inovação até agora?
Se pegarmos numa visão macroambiental, é difícil ter boas notícias. Tenho evitado ver notícias a todo momento porque temo começar a perder a sensibilidade, a ideia do luto, a reflexão, porque as mortes vão se transformando em números. O noticiário coloca uma pá de cal nas coisas. Mas, otimistas que somos, tentamos nos agarrar a raízes, já que não tem nada ganhando caule ainda. À parte todo o progresso científico das últimas décadas, vimos que estamos expostos.

Tínhamos muito medo de ataques cibernéticos, virtuais, e veio um vírus que afetou não nosso computador, mas sim nosso sistema, nosso tecido social

O ecossistema foi impactado como tudo foi: o modelo de trabalho, o modelo de família. Quando falamos de ambientes de inovação, por exemplo, esse vírus trouxe algo totalmente oposto ao que pensávamos. Os espaços de inovação no qual apostávamos eram os compartilhados. A troca era muito física. Nós, latino-americanos, gostamos disso, do contato, da empatia, do olho no olho. Isso foi extirpado, ejetado. A grande pergunta é: o que é relevante agora?

E o que é relevante agora?
Olho para meu pipeline de inovação e penso se tenho o pipeline correto. As pessoas vão buscar produtos orgânicos, veganos, de valor agregado? Ou, por causa do desemprego e da restrição orçamentária, elas terão um consumo mais frugal? Vamos agora ao supermercado parecendo snipers, sem buscar experimentação, queremos a compra segura. Pegamos uma maçã receosos: quem será que pegou ela antes? Alguém esbarra no seu carrinho e você quase rosna. Vejo parceiros dizendo que no momento temos que garantir o essencial. Quais são as ações essenciais? O que é essencial naquele portfólio todo de inovação, que valha investir um dinheiro que eu poderia segurar e, eventualmente, garantir a segurança do meu próprio time? É tanta coisa que passa na cabeça que olhamos para orçamento com bastante dúvida. A única coisa que não temos dúvida é em economizar. A gente tenta fazer investimentos, e então surge outra questão. Temos apetite por combater o coronavírus, mas queremos investir na universidade renomada ou naquela startup que desenvolveu algo em baixíssima escala e a chance de sucesso é pequeníssima? É difícil tomar uma decisão sem borboletas no estômago.

O que grandes companhias, como a BRF, perceberam sobre si mesmas neste período?
Que elas conseguem ser muito mais ágeis e transformadoras do que imaginavam antes. Vamos supor que penso que tenho que fazer uma linha de produtos veganos e chego numa empresa como a BRF e digo isso. Mas a BRF é uma empresa de proteína animal, tem frangos, suínos. Por que fazer produto vegano se isso pode atacar a própria essência? Gera uma incerteza por enveredar numa jornada que você desconhece. É preciso um trabalho de mobilização interna para fazer essa inovação. Mas falo que elas são muito mais rápidas porque o consumidor hoje só vai comprar de uma companhia ativa.

Não se pode esperar. Não temos que fazer milhares de perguntas. Temos que ver o que faz sentido para o público e agir com os recursos que temos

Usando um exemplo da própria BRF, fizemos uma propaganda lindíssima de Sadia usando trechos de shootings e gravações antigas, a partir dos quais construímos uma mensagem maravilhosa. Quando antes uma marca como Sadia colocaria no horário nobre da televisão um filme feito sem tanta produção? E tem mais: de uma hora para a outra, viramos uma companhia de fornecimento de equipamentos hospitalares, de EPIs [equipamentos de proteção individual].

Isso está relacionado à doação de R$ 50 milhões da BRF a ações de combate ao coronavírus, certo?
Sim, dessa doação de R$ 50 milhões, praticamente metade está em EPIs. Imagina se eu colocasse no meu pipeline de inovação lá no passado que ia fazer EPI? Iam me falar: “Malandro, vai vender linguiça”. E a gente descobriu dentro da companhia pessoas que conheciam disso! Nesse processo, houve certa tolerância ao erro, ao risco, ao estritamente novo, e nos percebemos melhores naquilo que a gente já conhecia. Vimos que só vamos saber se erramos se colocarmos logo na rua, não adianta fazer milhares de pesquisas antes. Para a área de inovação, no futuro, isso vai ser benéfico, porque vai trazer a cultura de que há áreas em que não vou realmente errar, mas há outras em que isso pode acontecer – e estaremos seguros de que aqui dentro vai ter gente para nos ajudar nisso.

A transação imediata para o meio 100% digital, inclusive com a adoção de home office, foi um caminho necessário. Em relação a isso, o ecossistema saiu na frente?
As empresas, principalmente as grandes, que têm uma estrutura rigorosa para carregar, amam planejamento. E ninguém se planejou para isso. Foi um recorte repentino, abrupto e inevitável. Não tinha como não fazer.

Isso trouxe uma dinâmica de negócios que a gente tem experimentado – e que tem funcionado – que é a do planejamento diário

Sim, há uma visão de longo prazo, mas tem um acompanhamento toda manhã, em que pensamos no que funcionou ontem e no que vamos fazer hoje. Temos agora o fechamento do dia. Antes, por mais que estivéssemos olho no olho, não sinto que estávamos tão sensibilizados com a vida do outro como estamos agora. Até porque a vida dela está ali, na tela da call: você vê o cachorro andando, você vê o filho. O “novo normal”, que já virou um verbete, acho que vai demorar muito para acontecer. Vamos viver um bom tempo nisso que estamos. E as companhias têm que ter uma estratégia “always on”: olhar todo dia para ela, revisitar todo dia. Parece que é mais palpável planejar o que vai acontecer em cinco anos do que em cinco semanas. É um paradoxo.

A pandemia acelerou o processo de inovação nas empresas?
Com certeza. Poderíamos estar lidando com o cenário novo e esperado, que era o que passávamos. Mas é um cenário novo e inesperado. As companhias adoravam farejar o trajeto antes, ou, como na guerra, mandar o emissário para entender o que seu inimigo estava esperando. E perceberam que não dá para fazer isso. Não dá para esperar para instituir home office. Não dá para esperar para buscar mais praticidade para o consumidor ou embalagens mais inteligentes. Para mim, uma das grandes inovações vai ser essa: não é entregar mais o melhor buscando o valor agregado e tentar ganhar no valor agregado porque você vai oferecer o premium. É, sim, como entregar o melhor pelo valor mais baixo. Porque simplesmente a sociedade vai passar a valorizar outras coisas, como saúde, relações. E pensando no Brasil, que tem uma população de pouco mais de 210 milhões de habitantes e em que houve mais de 100 milhões de pedidos de auxílio emergencial para o governo, isso mostra tudo. Num país em que metade da população está necessitando ou clamando que necessita de R$ 600 para viver, você realmente vai pensar no premium? Para não cair no banal de “online vai acelerar”, a gente vai de fato pensar o que é relevante para a gente. Não digo que um restaurante não é relevante, mas você precisa mesmo sentar em um e gastar R$ 300 por pessoa num corte de carne e numa taça de vinho? A única certeza que tenho é que, se você não está revisitando seus planos, você realmente está querendo errar.

Que conceitos de gestão funcionam em tempos assim?
Houve uma questão de sensibilização e humanização das relações. Hoje, quando conversamos, fazemos “check-in”: as pessoas falam como estão se sentindo naquele dia, dividem experiências.

Mais do que o happy hour, que a gente tem também praticado online, a questão agora é não marcar reunião ao meio-dia ou às 8h da noite, porque a pessoa tem a vida dela

É entender que ela pode chegar alguns minutos atrasada porque está entrando de call em call e porque tem que ir ao banheiro, levantar e tomar uma água. Você não vai mais ver a pessoa chegar com os olhos marejados ou a cara cansada porque está todo mundo buscando mostrar que está resistindo, que está forte, o que é muito nobre. Mas o papel do gestor nesses momentos é tirar essas camadas de “bom comportamento” e “comportamento esperado” e entender o que está acontecendo e o que pode fazer de novo para conseguir deixar a pessoa confortável, produtiva, para que ela entenda que a agenda dela é pertinente.

Que tipo de gestor vai ter mais sucesso no fim disso tudo?
Certamente os gestores que são mais humanos. Estamos numa crise humanitária. Ou você entende isso e se sensibiliza com a situação dos funcionários, dos consumidores, do ambiente econômico, do ambiente político, ou está fadado ao fracasso. Gestores que são como máquinas e só querem resultado, resultado, resultado, fazer a coisa crescer sem considerar o micro e o macroambiente, vão perder. Se você não discutir e entender como determinadas medidas econômicas e políticas podem afetar o negócio em que você está inserido, o time em que está inserido ou o que você pode fazer, você vai cair. Quem não tem esse tato humano tende ao fracasso – e não digo nem a longo prazo, mas no curto prazo, porque as pessoas querem se sentir protegidas e precisam de um mínimo de proteção num momento em que o Estado não está oferecendo isso, em que nossa própria condição humana é posta à prova. A gente nunca se sentiu tão vulnerável desde a geração pós-Segunda Guerra. Se antes íamos ao hospital para buscar saúde, hoje não vamos ao hospital para ficarmos saudáveis.

Além de entregar o melhor pelo menor custo, como você já disse, o que mais acha que vai sair de legado dessa pandemia?
Uma segunda coisa é que as companhias vão entender que não são apenas companhias, são instituições. E, como instituições, elas têm uma força muito importante. Hoje isso se manifesta em doações e ações altruístas, mas no futuro isso vai se materializar de uma maneira a ter realmente um papel social muito relevante.

Outra coisa é que empresas sem propósito genuíno não vão permanecer em pé. As pessoas vão querer de fato trabalhar para uma causa. Todo mundo quer fazer algo que seja valoroso para a sociedade

Se sua empresa ou a companhia para a qual você trabalha não detiver esse coeficiente, a chance dela é muito pequena. O quarto ponto, que vai ser revisitado, é a questão de supply. Nesse caso, não sei o que vai acontecer. Vamos querer continuar a ter um modelo de suprimentos global, muitas vezes voltado à China, como é hoje, ou vamos ter um modelo local? A quinta questão: as empresas vão valorizar muito mais o capital humano como um capital saudável. Já era um ponto que elas consideravam, oferecendo pacote de benefícios, plano de saúde, academia. Agora acho que vamos valorizar ainda mais isso: que nosso funcionário tenha bem-estar, que não esteja enfermo. Muitos gestores com mentalidade retrógrada falam: “Eu venho trabalhar mesmo gripado”. Quero ver esse gestor fazer isso agora.

Que lições você e sua equipe tiraram disso tudo?
Que temos que sentir valor no que estamos fazendo, na nossa agenda. Temos que nos sentir orgulhosos do que fazemos. Trabalhamos numa indústria essencial, que é a de alimentos. Na BRF, a gente chegou na campanha “Juntos por um propósito” [que engloba as ações de doação] e isso é real. A gente não pode parar. O que acontece se pararmos agora? É uma companhia que representa uma camada importante da proteína do mundo. A gente está em 140 países todos os meses. Se isso não for legal para você, olhe por outro ângulo: em muitas cidades, empregamos quase 50% da população, representamos uma parcela importante do PIB de alguns estados. Por vários ângulos que se olha há motivos para se ter orgulho. Isso para mim ficou muito latente. Perdeu um pouco aquela história de ser um trabalho do time de cultura, do time de RH, e ficou óbvia. Nos deixou apaixonados porque é genuíno. E as pessoas se sentem mais seguras num ambiente mais sólido que é uma grande instituição. Vemos, infelizmente, empresas que eram recém-unicórnios ou que não eram tão sólidas demitindo. Todo mundo queria estar numa lancha porque ela era rápida e fugir do transatlântico, que era a empresa grande. Mas, no meio deste tsunami, desta tormenta, é o transatlântico que consegue enfrentar tudo. E tem outro motivo para o orgulho: quer algo mais nobre do que alimentar o mundo?

3591 Total Views 5 Views Today
COMPARTILHE

Confira Também: