Como a Papirus, fabricante de papelcartão, vem inovando para levar transparência e sustentabilidade à indústria de embalagens

Maisa Infante - 19 ago 2021
Os três CEOs à frente da Papirus (da esq. à dir.): Rubens Martins, Antonio Pupim e Amando Varella.
Maisa Infante - 19 ago 2021
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Da produção de chapéus à produção de papelcartão com material reciclado. Esse é o resumo da história da Papirus, indústria sediada em Limeira, a 131 km da capital paulista.

A história começa em 1894, quando a família Ramenzoni, que tinha deixado a Itália para tentar a sorte no Brasil, passou a se dedicar à produção de chapéus em São Paulo.0

Décadas depois, nos anos 1950, a companhia absorveu também a produção de papelcartão para confeccionar as embalagens em que os chapéus eram vendidos. E, conforme o acessório foi saindo de moda, o papelcartão virou o negócio principal. 

Inaugurada em 1972, a fábrica de Limeira produz atualmente 102 mil toneladas de papelcartão por ano. Os clientes da Papirus são gráficas como Papel Ecológico, Ibratec, Innovapack, Edelmann e Central Pack, entre outras, que fabricam embalagens para grandes varejistas e marcas de alimentos e bens de consumo, como Pão de Açúcar, Pepsico, P&G, Colgate, McDonald’s, Samsung, O Boticário

Em 2020, a Papirus faturou 487 milhões de reais. Hoje, os descendentes do fundador mantêm assento no conselho de administração. Quem está à frente da operação de 400 funcionários é um trio de CEOs: Amando Varella, Diretor Comercial e de Marketing; Rubens Martins, Diretor Administrativo, Financeiro e RH; e Antonio Pupim, Diretor Industrial e Supply. 

“Descobrimos que conseguimos dar soluções muito boas quando dividimos os conhecimentos”, diz Amando. Juntos, os três executivos somam 77 anos de empresa: Antonio está na Papirus há 41 anos, Rubens tem 20 anos de casa e Amando, 16. 

É em conjunto que eles decidem os projetos e o plano estratégico da companhia, que tem entre as metas construir uma nova fábrica e ampliar os negócios a partir de 2023. 

O PAPEL RECICLADO COMO DIFERENCIAL DE SUSTENTABILIDADE

No momento de emergência climática, desafios e demandas ESG das grandes empresas, a Papirus busca se estabelecer como elo de um ciclo virtuoso na produção e consumo de papelcartão ao usar aparas pós-consumo (ou seja, papel reciclado) no seu principal produto: a linha Vita

As aparas pós-consumo, aliás, fazem parte da história da empresa. Amando conta:

Quando a Papirus nasceu, a família fazia papel a partir de aparas porque era o que havia de mais acessível na época. E foi pesquisando o mercado, em 2008, que descobrimos que esse é o nosso diferencial, porque ninguém [da concorrência] se assumia diretamente como um reciclador”

Hoje, 20% da matéria-prima que entra na linha de produção é composta por fibras recicladas. Junto com a celulose virgem e as aparas que sobram da produção, elas se transformam na linha Vita, composta por 12 tipos de papel que usam desde 100% de fibras virgens até 100% de fibras recicladas. 

Para identificar as porcentagens de aparas em cada papel, a Papirus criou o Selo Verde, que dá transparência a esse processo. 

“Nos orgulhamos de ter um produto com uma qualidade comparável a qualquer produto virgem do mercado”, diz Amando. “E, muitas vezes, somos escolhidos pela qualidade. Isso é mérito da equipe que trabalha essa apara e a transforma em um papel tão bom quanto os virgens.” 

UMA STARTUP AJUDA A EMPRESA A GERAR CRÉDITOS DE RECICLAGEM

Uma das empreitadas mais recentes da empresa na área de sustentabilidade é uma parceria com a startup Polen para gerar créditos de reciclagem

Os créditos são um instrumento legal para que companhias cumpram a determinação da Política Nacional dos Resíduos Sólidos, pela qual as grandes empresas precisam destinar corretamente à reciclagem 22% das embalagens que colocam no mercado. 

Quem não consegue cumprir a lei reciclando as embalagens pode comprar créditos. A Papirus oferece esses créditos atrelados às embalagens feitas com os papéis VitaCycle e VitaCarta, que levam 30% de aparas pós-consumo na sua fórmula.

Os créditos nascem a partir de duas negociações. Quando a Papirus compra as aparas, a cooperativa emite uma nota fiscal que gera os créditos, que também são comprados pela Papirus. Ou seja, a cooperativa recebe um valor pelas aparas e outro pela nota fiscal que vai gerar o crédito de reciclagem.

A Polen certifica a venda destes resíduos para a Papirus, lançando as notas através de um sistema blockchain e, assim, garante a rastreabilidade do processo. 

OS CRÉDITOS PODEM SER NEGOCIADOS COM EMPRESAS E CONSUMIDORES

Quando uma empresa compra a embalagem pronta da gráfica, ela também pode comprar os créditos atrelados àquela embalagem em uma negociação à parte, feita diretamente com a Papirus. Amando explica:

“Se o ‘end user’ [as marcas de produtos vendidos em embalagens com papelcartão da Papirus] quiser e houver uma boa negociação, transferimos para ele os créditos de reciclagem, que podem ir juntos com o papel que virou embalagem. A negociação é feita diretamente, no valor que for melhor para o ‘end user’ e para a Papirus”

As cooperativas até podem vender esses créditos diretamente para o consumidor final. Mas, diante de um mundo que exige responsabilidade crescente de empresas e consumidores, a Papirus defende que esse modelo beneficia todo o ecossistema.

Assim, a cooperativa tem a garantia de compra pela Papirus, que pode fazer uma boa negociação com as empresas consumidoras. E o consumidor final, por sua vez, vai adquirir um crédito com lastro, sabendo que está de fato contribuindo para reduzir os resíduos do planeta.

“Por meio de QR Code, podemos mostrar onde coletamos a apara, como usamos, quem comprou e dar essa informação para o consumidor”, explica Amando. 

NA PANDEMIA, A GESTÃO ÁGIL PERMITIU CONQUISTAR NOVOS MERCADOS

Desde 2017, decisões importantes, como os créditos de reciclagem ou o que fazer quando a pandemia fecha o mercado interno, são tomadas pelos três Co-CEOs. 

“Uma das nossas grandes conquistas é o nosso grau de confiança e maturidade”, diz Rubens. “Se o Amando falou que a exportação precisa ir para 40%, eu não vou questionar, vamos ter que fazer.” 

Esse é um caso real, que aconteceu em 2020, quando a pandemia retraiu o mercado e o caminho para manter a consistência do negócio seria ampliar a exportação. Na época, a empresa vendia para fora do país apenas 8% de sua produção — e basicamente para três vizinhos sul-americanos: Argentina, Bolívia e Paraguai.

Os gestores entenderam que o momento pedia providências rápidas. A Papirus construiu duas novas docas em sua fábrica para carregar contêineres e se concentrou na estratégia de alavancar as exportações. Assim, a companhia alcançou novos mercados: Estados Unidos, Portugal, Itália, Armênia, Costa do Marfim e Panamá, entre outros.

O percentual da produção destinada a exportações chegou a quintuplicar, saltando daqueles 8% para 40% em poucos meses. Hoje, essa proporção se reduziu para 15%, mas por um bom motivo: o reaquecimento do mercado interno.

TRÊS CABEÇAS PENSAM MELHOR DO QUE UMA

A gestão compartilhada da empresa começou a tomar forma em 2016, quando Amando, Rubens e Antonio assumiram temporariamente a frente da Papirus com o afastamento, por motivo de saúde, do então CEO. Em 2017, o executivo decidiu se afastar de vez — e o trio resolveu, então, seguir dividindo o comando. 

“Um líder isolado tem a necessidade de sempre saber o que fazer. Essa é uma responsabilidade grande, que não traz boa saúde”, diz Amando. “Compartilhar a liderança faz o processo ser mais saudável porque sei que posso contar com os dois.”

A preparação para assumir essa forma de gestão contou com pesquisa e um trabalho de benchmark com duas empresas que faziam algo parecido: a brasileira Tecfil e a austríaca Roxcel. Eles visitaram essas companhias para conhecer a forma de gestão e, em abril de 2017, teve início oficialmente a gestão compartilhada na Papirus.

No dia a dia, cada um responde pela sua área; há também uma agenda de reuniões com diretores, gerentes e o conselho de administração. 

“Há momentos que nos posicionamos como diretores das nossas áreas. E muitas vezes temos embates como diretores”, diz Antonio. “Mas, depois, entramos em consenso e exercemos o papel de Co-CEO para direcionar estrategicamente o assunto.” 

Eles acreditam que é a soma dos conhecimentos individuais que fortalece as decisões estratégicas, mesmo que haja divergência. Segundo Amando:

“Eu conheço profundamente o mercado de papelcartão para embalagem no Brasil. O Rubens conhece como ninguém a parte financeira e o Pupim conhece a fábrica de trás pra frente. Então, quando temos um problema, a gente divide e, via de regra, a solução inicial é melhorada pela experiência do outro”

É um processo que exige habilidades de relacionamento e capacidade de deixar de lado vaidades pessoais. O acerto entra na conta de todo mundo — e o erro, também. 

“Não existe o dono da ideia. Existe a ideia”, diz Rubens. “Não importa de onde ela veio: a gente abraça de qualquer maneira.”

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