“Não importa o seu cargo. Importa o quanto você consegue mobilizar as pessoas a olhar (e agir) de modo diferente”

Marina Audi - 17 dez 2020
Andrea Salinas, diretora de inovação da EDP Brasil (foto: Charles Trigueiro).
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Uma olhadela no perfil do Linkedin de Andrea Salinas desperta uma curiosidade: por que o nome da executiva brasileira aparece em coreano? 

“Eu amo estudar, estou sempre procurando coisas novas”, ela explica, rindo. “Na The Walt Disney Company, cuidei da parte de distribuição de cinema, a gente fazia encontros globais e acabei conhecendo muito do entretenimento da Coreia [do Sul] nesses fóruns. Me apaixonei pela cultura coreana. Aí, decidi estudar o idioma.”

Essa disposição para aprender e dominar o que é novo ou diferente está sendo colocada mais uma vez à prova. Desde outubro, Andrea é diretora de Inovação e Ventures da geradora e distribuidora de energia EDP Brasil.

A experiência no setor elétrico é inédita para ela. Formada em Tecnologia da Informação numa época em que poucas mulheres ousavam se aventurar no curso, Andrea trilhou uma carreira em marketing nos segmentos de varejo (trabalhando no Grupo Pão de Açúcar), mídia e entretenimento, incluindo quase dez anos na Disney.

A seguir, ela fala sobre os aprendizados dessa trajetória e os desafios pela frente.

 

Onde você nasceu e cresceu?
Nasci em São Paulo. Brinco que na infância morei quase no Brasil inteiro… Minha mãe era representante comercial, então viajava muito. Eu morei em Manaus, Curitiba, Piracicaba (SP), Santos (SP), Praia Grande (SP)… Depois, na adolescência, fixei residência em São Paulo.

Você fez faculdade de TI na segunda metade dos anos 1990, uma escolha nada óbvia para uma mulher naquela época. Foi algo que você sempre desejou?
Minha trajetória acadêmica foi conturbada… Comecei a trabalhar cedo, logo que me formei no colégio. Depois entrei para o famoso call center do Citibank e fui fazer faculdade de Comércio Exterior. Fiz um ano e não me encontrei. 

No ano seguinte, resolvi fazer Psicologia, queria entender melhor a relação entre emoção e cabeça [razão]. Não gostei. Daí, fiz um ano de Arquitetura… E também não gostei. 

Por dois anos, fiquei só trabalhando. Já tinha sido promovida a supervisora no Citibank e trabalhava com marketing para consumidores de alto padrão quando conheci meu marido, que trabalhava na área de tecnologia — e me casei. 

A tecnologia estava invadindo os espaços, estavam sendo feitos os famosos mainframes [computador de grande porte para processamento de volumes enormes de informação] com plataformas distribuídas. Estávamos saindo dos computadores IBM, tipo “cabeção”, para os PCs — e eu estava encantada com tudo isso 

Eu trabalhava com marketing e falava-se muito sobre marketing de relacionamento, base de dados enriquecida… Era o começo do CRM. Aí me apaixonei por tecnologia e fui fazer faculdade. Na minha sala, de meninas só tinha eu e mais três.

Como a TI agregou na sua construção de carreira?
Quando fiz tecnologia, trabalhava no Citibank e na primeira oportunidade que tive de mudar [em 1995], fui para uma empresa que o Grupo Globo estava montando na época, era uma indústria de pager, o antecessor do celular. 

Essa era uma cadeira mista, em que a pessoa faria a implementação da central de atendimento e dos processos de gestão de base dos clientes, tinha de entender de banco de dados, de CRM e cuidar de toda a comunicação: posicionamento da marca, abertura de lojas, canais de venda. E eu tinha essas duas experiências: a formação tecnológica e a experiência em marketing.

O mesmo aconteceu no GPA. Eles queriam alguém para implementar o cartão Pão de Açúcar Mais. Hoje, é comum te perguntarem: “você é cliente Mais”? Aliás, o treinamento para as atendentes de caixa fui eu que dei. Aí, voltou a história de tecnologia, [o cartão] era um avanço tecnológico na época. 

Trouxemos um sistema de uma empresa da Califórnia e queriam alguém que entendesse de implementação, gerenciasse os dados, carregasse os dados do PDV para levar inteligência e depois utilizasse esses dados para gerar negócio com a indústria… Então, eu tinha de entender a lógica de captura do sistema para fazer um pitch de venda ou de parceria com a indústria alimentícia 

Outro exemplo é a área de serviços: venda de cartão de crédito white label, recarga de celular etc. Eles têm sempre uma base de dados por trás, uma integração com o ponto de venda, precisa desenvolver um sistema para operar lá dentro. 

Essa visão me ajudou muito. Sempre fui de marketing, mas conseguia olhar o que estava acontecendo atrás. O que era preciso para implementar? Eu não ia lá fazer um comercial, só. Eu preparava a base e depois fazia o lançamento do produto. 

Como foi a transição para The Walt Disney Company?
Minha última posição no GPA foi de desenvolvimento de novos negócios. Como marketing, eu conhecia o consumidor na ponta – comportamento do consumidor, marca, branding – e conhecia a parte interna, ou seja, como implementar um produto novo, com quem tinha de falar… Eu conhecia o negócio. 

Minha primeira cadeira na Disney não foi de marketing e nem de inovação, foi de desenvolvimento de negócios em categorias específicas. Essa visão mais ampla de entender como desenvolver um negócio e como isso está associado à marca e ao background da companhia me deu exposição dentro da Disney — e a oportunidade de sentar de volta na cadeira de marketing. 

As pessoas confundem um pouco marketing e comunicação. Marketing é negócio, é olhar o dado, é olhar o consumidor, ter a construção de produto, do portfólio, rentabilidade da empresa, próximos passos, tendências, estratégia… 

Ter feito faculdade de exatas ajudou. Também fiz MBA em gestão e outro em marketing e, mais recentemente, um curso de especialização em Neurobusiness.

Você se lembra do que sentiu ao sair do GPA e ir para Disney? Eram setores bem diferentes…
Olha, sou meio fearless. Não me lembro de sentir medo. E confesso que não me lembro de a Disney ser uma empresa que estivesse no meu radar. Acho que foi uma combinação de fatores. Havia uma oportunidade ligada a um segmento que eu conhecia, de desenvolvimento de negócios em alimentos. Me pareceu confortável sentar naquela cadeira. Mas foi diferente, sim. 

Saí do GPA, uma empresa que tinha 100 mil pessoas, o maior empregador privado do Brasil, e fui para a Disney, que era pequena em estrutura [local], na época tinha 100 pessoas no escritório. Ali eu podia ter uma relevância maior, porque tinha um impacto maior no negócio. No GPA eu era uma peça entre várias. Na Disney eu era “a” peça 

Isso me deu um conforto. Depois de um ano e meio, eu tinha dobrado o faturamento da área em que eu atuava. Visões diferentes de segmentos diferentes podem dar certo, podem dar errado… Ou podem dar muito certo! 

Em 2016 você saiu da Disney e foi para a Discovery Networks…
Foi bacana porque na Disney eu tinha uma visão mais ampla com cinema, televisão e produto de consumo. Na Discovery, tive uma visão bem aprofundada do segmento de televisão [por assinatura]. E o mercado de TV a cabo estava com um desafio: como expandir a distribuição do conteúdo? 

Infelizmente, a penetração de TV a cabo no Brasil nunca saiu lá dos “x%” para o dobro. Por uma questão de infraestrutura e todas as barreiras que existem… E já estavam chegando alguns streamings [a Netflix chegou ao Brasil em setembro de 2011], o conteúdo aberto cada vez mais forte. Então, tinha um desafio interessante de distribuição de conteúdo.

Depois da Discovery, você tirou um sabático de sete meses, entre 2017 e 2018. Bateu um cansaço do mercado?
Não havia um cansaço do segmento, pelo contrário, eu adoro, é superatraente. Trabalha-se muito, mas tem bastante recompensa. Havia, sim, um cansaço físico e mental mesmo, depois de 26 anos trabalhando ininterruptamente. Tudo bem, eu tirava férias… Mas não é a mesma coisa. 

Minha vida acabou sendo muito estruturada: comecei a trabalhar, casei, tive filho, fiz MBA, cresci, me desenvolvi, fui promovida, estava trabalhando em uma empresa legal… Foi uma avalanche. E em algum momento, senti que não queria ser a “Andrea da Disney”, a “Andrea do Mais”, a “Andrea da Discovery”… Queria ser só a Andrea por um tempinho 

Eu tinha construído uma carreira bacana, mas nunca tinha me dado um tempo. Então, fui estudar inglês, conhecer países que não tinha conhecido, morei um tempo sozinha em Londres, sem marido, filho, mãe, gato nem papagaio [risos].

E quando voltou para o mercado, veio ser veículo na JCDecaux (empresa de mídia exterior que opera móveis urbanos, metrô e mídia aeroportuária). Era um setor que já existia, mas estava se provando, certo?
Eu não pretendia voltar tão rápido. O que me atraiu foi que, pela primeira vez, eu seria “veículo puro”. Na Disney e na Discovery éramos tudo: veículo, conteúdo e anunciante também.

O OOH – Out of Home, a mídia exterior, é um segmento que nunca deixou de existir, mas agora encontrou um caminho de evolução mais relevante. A JCDecaux é a maior empresa do mundo nesse segmento, está em 80 países, mas não tinha reconhecimento de marca. E queria se reinventar em termos de produtos e processos.

É um pouco da história do desafio. Como você se vê ali dentro? Quanto você consegue colaborar com aquela situação? Hoje, eu me vejo muito assim. Não é em que cadeira eu me sento — mas o quanto eu consigo colaborar na cadeira em que estou sentada 

Ou seja: o quanto consigo mobilizar aquela indústria, mudar a forma como as pessoas pensam, trazer inovação, trazer mais resultado? Lá, eu tinha essa oportunidade, era um campo aberto para plantar e colher. 

Como surgiu essa ideia de fazer uma pós em Neurobusiness? E como você aplica esses conhecimentos no trabalho?
Sempre trabalhei com pesquisas com o consumidor. Uma vez, vi uma pesquisa na JCDecaux que fazia o eye tracking [rastreamento ocular] das pessoas andando na rua com o celular na mão, para ver como o cérebro reagia quando ela olhava publicidade de mídia exterior, quando olhava o celular, quanto tempo ficou ali etc.

Foi muito interessante pensar o quanto somos impactados por vários fatores e por que reagimos de um jeito ou de outro. Depois, vi uma matéria sobre neurobusiness, fui atrás e vi que tinha um curso na FGV. Foi uma surpresa. Se pudesse voltar atrás, faria Medicina e me especializaria em neurologia. O cérebro é interessantíssimo! Tudo a ver com as conexões e como você sintetiza a dopamina, a adrenalina…

Gosto muito de entender a reação das pessoas. Quando estou em reunião, mais do que escutar, eu observo o que a pessoa está passando: se ela está em fuga, se mexendo, com calor, com frio, se está agredindo, se está se protegendo… Aí, tento fazer as conexões: talvez ela esteja em uma situação de confronto e fuga, então, como eu a conforto para ela não me atacar? 

Pode parecer besta, mas se eu vejo que uma pessoa da minha equipe está agitada, proponho: “vamos dar uma voltinha para baixar sua adrenalina?” Ou dou um chocolate para aumentar a serotonina e ela ficar mais aberta ao que eu vou falar… 

Ou mesmo a questão da neuroarquitetura: se a gente vai ter um brainstorming e a minha sala fica muito fechada, deixa eu abrir para as pessoas se sentirem livres. 

Você atua em posições de liderança há pelo menos 10 anos. Hoje, o tema diversidade ganhou mais peso nas corporações. Ser mulher foi um desafio extra para você?
Até alguns anos atrás, eu nunca tinha parado para pensar se tinha sofrido dificuldades de crescimento em minha carreira por ser mulher. Não consigo me lembrar. Talvez não tenha me dado conta de que sofri. Eu, simplesmente fui. 

Eu nunca encontrei uma barreira [por ser mulher]. Talvez, se tivesse sido mais consciente, mesmo não tendo passado por algo assim, pudesse ter ajudado outras pessoas — tanto na questão de gênero quanto de raça. Com mais consciência, talvez eu tivesse sido uma agente transformadora. Eu tento ser agora!

E sempre tive alguns referenciais profissionais femininos. Um exemplo é a Vera Giangrande, ombudsman do Pão de Açúcar [entre 1993 e 2000, e autora do livro “O Cliente Tem Mais do que Razão”], uma mulher fortíssima. Eu me inspirava pelo que mulheres como ela tinham construído. 

Como está sendo essa guinada profissional para um segmento que você não conhecia, o setor de energia elétrica?
Tem sido uma delícia aprender sobre o segmento de energia. Quando você é um consumidor passivo – recebe a conta de luz e paga –, você não entende toda a mecânica por trás disso, como a energia é gerada e distribuída. E a EDP Brasil está na cadeia toda. Conhecer esse segmento tem sido desafiador.

Claro que empresas são empresas. Elas têm as mesmas mecânicas: área comercial, área de comunicação, financeira, administrativa… E óbvio, tem um produto diferente ali por trás. É um desafio porque tem muita coisa técnica do segmento de energia que, para mim, ainda é um desafio aprender. 

Foi uma grata surpresa receber a ligação de uma empresa como a EDP, de um segmento completamente diferente daqueles que eu vinha. 

Fui transparente. “Vocês têm certeza? Eu não conheço de energia.” Eles disseram que não queriam alguém que conhecesse de energia, mas sim que trouxesse um olhar para novos caminhos, novos produtos 

Entendi que a minha pluraridade e a minha visão de mercados poderiam fazer a diferença. Trago um pouco desse olhar diferenciado, desse olhar do cliente. O olhar de construção de negócios para uma indústria que está, no Brasil, em um momento de transformação, vai ter de se reinventar.

Hoje, o consumidor é cativo. Se amanhã ele deixar de ser cativo, como você terá contribuído para construir uma relação com esse consumidor que escolhe você como empresa, e não uma outra? 

Como sua expertise em marketing no varejo, canais de entretenimento e mídia programática pode ajudar a EDP e as startups com que ela se relaciona?
A área em si é de inovação, que tem a visão holística da empresa. Posso contribuir para o desenvolvimento de novos negócios porque vou trazer modelos que vivenciei em outras indústrias. Em princípio, você pode dizer: ah, isso não funciona porque aqui é energia! Mas o princípio está aqui, o que precisamos é fazer uma adaptação. 

Eu agrego no sentido de provocar mudanças de pensamento e beber na fonte de outras empresas e setores. Assim como o entretenimento tem de beber na fonte do banco, o banco tem de beber na fonte do varejo e assim por diante. Senão, você fica limitado a um universo 

Sempre trabalhei com startups. No desenvolvimento de novos negócios no GPA, era isso que eu fazia, com outro nome: a gente fazia scouting de startup e dizia que estava desenvolvendo novos negócios. Comecei a trabalhar com a Getnet, que hoje é do Santander, quando era uma startup, ela fez o sistema de PDV do Cartão Mais.

Na Disney, na parte de desenvolvimento de produtos de consumo, há uma cadeia enorme de fornecedores, inclusive startups. Fui responsável por desenvolver produtos com essas empresas, entender se o volume certo de investimento estava sendo colocado em comunicação, avaliar a aceitação do produto…

Chego na EDP com essa intenção de continuar olhando a startup e entender como ela pode se adaptar ao meu negócio e como o meu negócio pode se adaptar ao produto que ela está propondo. 

No caso de venture capital, como observer dos Conselhos de algumas empresas, damos aconselhamento em estruturação de venda, posicionamento de marca, plano de go-to-market. Minha experiência toda ajuda, principalmente na questão de relacionamento, gerenciar comunidades, gerar informação, levar mentoria… 

Gosto desse “what’s next”? O que a gente vai construir agora? E é exatamente a oportunidade que a EDP está me dando: trabalhar na área de inovação e de investimento em startups. Vamos olhar para o futuro.

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