Como a Fábrica de Startups cria jornadas de inovação e transforma desafios de corporações em oportunidades de negócios

Marina Audi - 23 jun 2021
Hector Gusmão, CEO da Fábrica de Startups (foto: Bruno de Holanda).
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Filho de pai guatemalteco e mãe brasileira, Hector Gusmão, 32, nasceu em BH, mas se diz carioca de coração. Viveu dos 3 meses até os 8 anos no Rio, depois mais um ano na Guatemala e toda a adolescência em Minas, antes de voltar à capital fluminense para cursar administração na PUC.

Em 2009, ano em que o Rio foi anunciado como sede dos Jogos Olímpicos de 2016, Hector entrava como estagiário na MPX, o braço de energia do conglomerado EBX, de Eike Batista, que atuava também em logística, mineração e construção naval. Efetivado, ficou cinco anos, passando por finanças, controladoria e supply chain.

Em 2014, em meio à crise enfrentada pelo grupo, Hector se demitiu e foi passar um tempo no Vale do Silício, escalando um negócio de turismo que empreendera em paralelo. Foi uma virada decisiva, que o levou depois a Portugal e ao posto que ocupa hoje, como CEO da Fábrica de Startups — hub de inovação fundado em Lisboa e trazido ao Rio, em 2017, por Hector, Bruno Castello e Ula Amaral.

O foco da Fábrica é trabalhar com grandes corporações em três frentes: cultura de inovação, inovação aberta e branding. “A tese é ser one-stop-shop de inovação”, diz Hector. Para colocá-la de pé, os sócios investiram 5 milhões de reais, sem investidor externo.

Um contrato de licenciamento de marca legou o trio a metodologia fundamentada em Portugal e mais três programas estruturados: um de Ideação – bootcamp de cinco dias para pensar soluções para problemas elencados por uma grande empresa –, outro de Aceleração e um terceiro de Matchmaking (leia-se: conexão entre a corporação e startups). 

A Fábrica não injeta recursos financeiros nas startups, mas oferece uma gama de serviços compartilhados, como espaço, rede de 54 mentores, aceleração e facilitação de deals com as corporações. Hoje, tem mais de 20 produtos no portfólio. 

O hub ocupa um espaço de 3 200 metros quadrados no moderno edifício Aqwa Corporate, projeto do arquiteto londrino Norman Foster na zona portuária do Rio. Ali estão abrigados 26 colaboradores, 20 startups residentes e uma unidade da 42, escola filantrópica francesa de tecnologia.

Leia os principais trechos da conversa de Hector com o Draft:


Como foi sua passagem pela MPX, antes de empreender?
Entrei na MPX [que hoje atende por Eneva] bem no começo, em abril de 2009, logo depois que a empresa tinha feito o IPO. Estava no terceiro período da faculdade. Na PUC e em outras universidades do Rio, os estudantes sonhavam em trabalhar no grupo EBX. Entrei como estagiário e fui efetivado rapidamente, seis meses depois.

Para mim, a carreira corporativa foi excepcional, primeiro, no aspecto específico de cultura. Me influenciou demais a visão arrojada e empreendedora do Eike – e aqui não estou fazendo juízo de tudo que aconteceu depois! Para mim, foi importante ter um líder com essa visão. 

(Em 2015, Eike Batista foi proibido pela CVM de exercer cargo administrativo ou de conselheiro fiscal de companhias abertas. Em 2016, deu depoimento à Operação Lava Jato e, no ano seguinte, foi preso por pagar propina de 16,5 milhões de reais ao ex-governador Sérgio Cabral.)

O segundo ponto foi ter mentores, pessoas de excelência técnica e de gestão que me moldaram. 

Tem alguns benchmarkings da Fábrica que dizem que só aceitam que uma pessoa empreenda após dois anos no ambiente corporativo. Dizem que [assim] você consegue trazer uma casca e ter quase um “plano de fuga”, se por acaso nada der certo no empreendedorismo

E terceiro é uma certa tranquilidade… Acho que tem um colchão de conhecimento técnico, conexões com o mercado, saber que posso ir para a empresa x, y ou z. 

Enquanto trabalhava na MPX, você empreendeu um negócio de turismo. Por quê?
Sempre fui um cara mais prático que teórico. Em 2010, estava famoso no Brasil o Spring Break, período de festas em Cancún [México]. Ouvia a galera da PUC falando que queria ir para lá, mas não encontrava uma agência que fizesse isso… Opa, esse é um clássico: de um problema poderia nascer alguma coisa. 

Aí, construí a Be a Breaker, que começou sendo um pacote de experiência em Cancún, durante o Spring Break, mas, depois, foi uma agência de personalização de experiências no exterior. 

A gente mandava grupos para Broadway — mas ao invés de só assistir ao espetáculo, a pessoa ia ao camarim. Ia para a NBA e ficava na primeira fileira. Ia a uma despedida de solteiro em Las Vegas e tinha uma festa na suíte presidencial 

Em 2011 fizemos a primeira viagem, isso foi acontecendo até 2014. Em três anos, conciliando com mestrado e a MPX, fizemos pouco mais de 1 milhão de reais em viagens [faturamento líquido, com margens ~30%].

Esse negócio tinha algo de tecnologia?
Teve um período em que a gente recebia entre 80 a 100 requisições diárias de personalização de viagens. Começamos a, minimamente, automatizar isso. 

Por essa necessidade de escalar, em 2014 — quando a MPX estava passando pela crise e eu queria dar atenção ao negócio –, pedi demissão e morar no Vale do Silício, pensando em colocar tecnologia na plataforma [da Be a Breaker].

Sempre tive meu sócio “de vida”, o Bruno [Castello], que conheço desde os 6 anos. Fizemos maternal, escola e faculdade juntos. Fomos morar no Vale para imergir no que tinha de melhor em inovação e tecnologia para o nosso negócio 

Aí, a Be a Breaker se transformou em Triplin — esta, sim, uma plataforma tecnológica. Através de tecnologia de IA, a gente minerava dados do cliente e criava uma viagem personalizada. 

Vocês estavam ligados a alguma aceleradora? Ou foram para o Vale do Silício na “aventura”?
Foi um meio termo. Ficamos em hacker home, uma casa onde moravam 12 pessoas, que trabalhavam no Google, Facebook ou alguma startup. Era um ambiente extraordinário de conhecimento.

Ficamos em Sunnyvale e nos conectamos com a Plug and Play. A Jackie [Hernandez, SVP de Global Partnerships] foi nossa mentora e nos conectou com todo mundo. Tínhamos nossa agenda diária no Vale, com o networking que conquistamos por lá.

Tínhamos clareza muito grande de que voltaríamos, então, não gastamos tempo em buscar investimento. Nos dedicamos mais a como sair da cabeça analógica para uma cabeça de escala, de buscar inovação, de como construir startups

Em 2014, esse assunto não era disseminado no Brasil como hoje. Era algo super nichado e a gente queria ver o que tinha de melhor nisso no mundo… E o Vale era a resposta para isso.

A Triplin chegou a ser acelerada?
Quando voltamos do Vale em 2015, a Fábrica de Startups em Portugal nos selecionou como uma de cinco startups brasileiras para o programa deles. Ficamos três meses sendo acelerados. É aí que a nossa história com a Fábrica começa…

Era um programa de aceleração que se misturava com uma competição. No final, a startup vencedora receberia 30 mil euros, mas não contra equity. A gente estava disputando com 14 startups, ficamos em segundo lugar. Lá, buscamos investimento, conversamos com alguns fundos… Mas o veículo deles só investia dentro de Portugal — e nós não queríamos ficar lá

É engraçado, porque são as linhas tortas que te fazem caminhar para um lugar melhor. Isso fez com que diminuíssemos o ímpeto por um negócio nosso, o Triplin, e nos engajássemos mais no propósito de desenvolver o ambiente empreendedor do Brasil — a começar pelo Rio de Janeiro. Por isso, essa história da Fábrica de Startups no Rio ganhou muito mais força.

Empreendendo a Be a Breaker, que pivotou e virou Triplin, que erros você traz como lição?
O primeiro é criar algo quando timing do mercado não é apropriado, ele não aceita. Por exemplo, a gente queria trabalhar com IA e machine learning em 2014, mas não havia profissionais disso no Brasil. 

Teve um segundo erro: eu não tinha construído um colchão [financeiro]. Eu tinha um mentor no Brasil; quando disse que ia para o Vale e que, se em seis meses eu não conseguisse chegar aonde planejava, voltava para o mercado, ele falou: “Se seis meses é o tempo que você tem, nem vá! Em seis meses não dá para fazer nada, então não perca seu tempo!”. Meu jogo virou depois de dois anos e eu não tinha me preparado para aquilo. 

Teve um aprendizado superpositivo: com quem você se junta. Quem você traz para sua vida nessa jornada de empreender. E eu tenho o Bruno. No momento que você está com o psicológico abalado pela frustração, precisando repensar o negócio, você tem um parceiro. Essa jornada não é a de um lobo solitário. Pelo contrário, tem que se juntar com gente boa. 

A Fábrica funciona como um trampolim para outras empresas. De onde veio o desejo de impulsionar pessoas?
Em 2016, eu e Bruno criamos uma iniciativa quase filantrópica, a FASI – Fermente a Sua Ideia, para levar o conteúdo absorvido no Vale do Silício e de estudos por conta própria para universidades periféricas do Rio. 

Ali começamos a ver o potencial de pessoas que nunca tiveram contato com esse assunto — mas que, com a ferramenta em mãos, chegariam lá. Aquilo nos motivava muito: juntava uma parte acadêmica do Bruno com a minha paixão pelo Rio, de ver as pessoas se desenvolvendo ao máximo 

Aí [no mesmo ano] trouxemos uma competição de startups suíça, a Seedstars World Competition, que já acontecia em 60 países emergentes [e visa desenvolver o ecossistema local através de capacitação, evento com parceiros e potenciais investidores e premiação que levará a internacionalização da startup]. No Brasil, já havia acontecido uma vez em São Paulo. Viramos embaixadores e trouxemos a competição ao Rio, pela primeira vez. 

Nesse momento eu conheço a Ula [Amaral], que tinha uma agência de marketing digital [Oslo Performance Criativa]. Fomos conectados pela head da Seedstar na Latam e foi o match perfeito. 

A Ula tinha acabado de chegar do Canadá, exatamente com o mesmo incômodo: como ajudar os empreendedores? A conexão de propósito e, obviamente, a conexão pessoal que construímos ali, nos fez começar a discutir sobre o que poderíamos, os três, criar [juntos]

Não faria sentido criar uma marca nova, já havia Ace, Startup Farm… E muito menos replicar o modelo deles. Tínhamos de trazer alguém de fora. Foi uma escolha óbvia: a Fábrica de Startups já estava perto da gente, tínhamos uma relação boa com o António Lucena [de Faria], o fundador.

O António já estava crescendo para Macau, a tese dele era crescer para países de língua portuguesa. A esposa dele é carioca… Fizemos um contrato totalmente diferente com ele. 

Foi fácil passar à posição de CEO da Fábrica? Como foi essa transição em termos pessoais?
Foi natural a posição em si. Sei onde performo bem – em questão de liderança, visão, estratégia. Agora, a performance na posição, o atuar na posição, é um bicho totalmente diferente.  

Em dezembro de 2018, a Fábrica começou a operar de verdade. Um pouco antes, conheci a Milena Martins, que ficou apaixonada pelo projeto e formamos um comitê de liderança com ela e mais duas pessoas fortes no mercado. 

Ela começou a dar coaching para mim, Bruno e Ula e isso foi uma ajuda absurda [que continua semanalmente até hoje]. Tive de me desenvolver em “n” coisas, perceber que o empreendedor e o gestor são bichos diferentes. 

As pessoas não vão fazer só o que eu quero, elas precisam ser convencidas, precisam ver valor. Como eu moldo cultura? A cultura da Fábrica é hoje um dos maiores ativos que temos, é percebida pelo cliente como um diferencial 

Como priorizo? Minha cabeça sonhadora, que pensa em mil coisas… Como focar? Tem sido uma jornada desafiadora, mas com as pessoas certas você reduz as chances de fracasso.

Como foi o processo de trazer a Fábrica de Startups de Portugal para cá? O que há de igual e de diferente lá e aqui?
Fechamos contrato de licenciamento de marca. Nossa tese era conseguir uma marca já consolidada de um ecossistema que se assemelha em desafios e oportunidades com o Brasil e criar esse storytelling de Brasil com a Europa, através de Portugal. A Fábrica nos dá isso — e, principalmente, todo o know-how deles. 

O Lucena é muito estudioso, é professor titular da Universidade Católica de Lisboa, foi um dos estudiosos que colaborou para o Business Model Canvas do Alex Osterwalder. Ele criou um arcabouço de metodologias para programas que existiam naquela época. Então, a gente já cortava um belo caminho com isso 

Assinamos o contrato em fevereiro de 2017, viemos rodando o ano muito bootstrapping, fazendo programas in company, um aqui e outro ali. Em 2018, construímos o nosso espaço, que sempre tivemos como visão para nos dar a estrutura necessária e o reconhecimento do mercado. 

Qual é o modelo de negócio da Fábrica de Startups?
O que a gente entrega para uma corporação [cliente] é uma estrutura de inovação que passa por toda a companhia, em termos de níveis hierárquicos e quantidade de pessoas, e que dá à liderança uma visibilidade de como avançar na maturidade de inovação. Criamos jornadas de inovação, com contratos longos – 12 ou 24 meses.

Aliansce Sonae, por exemplo, está com a gente desde novembro de 2018. No primeiro ano foi uma jornada muito pautada em cultura de inovação; já no segundo, foi pautada nos deals deles com startups. Neste ano, eles já estão olhando M&A, investimentos, criação de ecossistemas…

As jornadas de inovação nos três pilares – cultura de inovação, inovação aberta e branding – é onde somos remunerados. Temos uma receita recorrente por conta de estruturar e executar essa jornada. São fees mensais, que compõem a maior parte da receita

E temos uma série de produtos que são spots: a empresa faz um programa com a gente durante um mês ou um evento… Recentemente, fizemos um evento para 500 pessoas junto da liderança da L’Oréal, para falar sobre inovação e tecnologia; fizemos a curadoria, montamos os tópicos, criamos a experiência. 

Nosso auditório e estúdio estão sendo adaptados para serem híbridos, para fazermos a transmissão ao vivo. É um produto que temos na nossa carteira.

Quantos programas estão rodando hoje e quantas startups estão envolvidas?
Temos 34 startups em programas que estão acontecendo de forma virtual com Unimed Rio, Subsea 7 e Hortifruti Natural da Terra. Em dois anos e meio, trabalhamos com 26 corporações [a lista inclui Shell, Metrô Rio, UNDP– Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento e AHK – Câmara de Comércio Brasil-Alemanha], em 15 segmentos. 

Duzentas e vinte startups passaram nos nossos programas, um quarto delas fechou algum deal com as corporações – seja um contrato de prestação de serviço, investimento ou parceria estratégica –, o que gerou mais de 10 milhões de reais. Em questão de cultura de inovação, já impactamos mais de 2 400 colaboradores nas corporações.

Pode citar algum programa em andamento?
Sim. A Subsea 7 tinha um desafio de aumentar a segurança operacional nas navegações de manutenção offshore. Juntamos empreendedores que tinham se inscrito no programa Sea the Future, um deles era de uma universidade de Teresópolis (RJ), e eles criaram uma plataforma de treinamento offshore inteiramente a distância, de forma gamificada. 

Essa startup, Oil & Games, nasce junto a Subsea 7, faz um deal com a empresa e começa a ter corpo para crescer para a indústria — afinal, toda a cadeia de óleo e gás se interessa por uma solução dessa.

Pode-se dizer que vocês fazem um trabalho sob medida, mas que, pelo mindset de startup, é algo que querem replicar em outros clientes?
Total. Hoje, nosso time de produto, abaixo do Bruno, tem um key account – que cuida da gestão do cliente, da jornada dele, das oportunidades que aparecem – e pessoas que, a cada dia, veem a dor do cliente, olham o mercado e criam produtos e metodologias para acompanhá-lo nos níveis de maturidade ao longo do tempo. 

Conseguimos criar um grande arcabouço de “quebra-cabeça”. Para a Norsul, que entrou agora, vou pegar uma série de pecinhas; para a Aliansce Sonae, que já está na terceira jornada, tem outras peças a serem colocadas. Preciso fazer isso para ser escalável. Senão, a gente vira uma consultoria — e essa não é a nossa pegada.

Uma afirmação sua é a de que a “inovação é anticíclica” e que corporações não vão sobreviver se enxugarem o budget de inovação. Como as empresas reagem ao serem obrigadas a olhar para o tema transformação digital?
Antes da pandemia, nosso desafio era o ciclo de venda ter uma etapa muito longa de educar o mercado. Quando entramos pelo C-level, temos uma conversão de 75%. Nosso programa é estruturante, é para a companhia.

Daí vem a pandemia. Em 2021, eu ainda precisaria educar esse mercado porque ele ainda é o “early stage da inovação”… Mas não aceita ser. Ele quer cortar etapas, quer ir direto fazer um corporate venture capital, quer montar um fundo porque há uma pressão interna… E a gente alerta que existem etapas antes. 

Todos os nossos produtos passaram por uma revisão para serem mais pragmáticos. O programa de aceleração tinha 20 semanas, já passou para 10 — e esse é um desafio gigante. Entendemos que as empresas não se dão e nem têm esse tempo, mas é um risco achar que se consegue fazer algo [em um intervalo curto] que não se consegue! 

E a cultura da Fábrica sempre foi de não fazer espuma, porque prezamos relacionamentos de longo prazo. Por outro lado, preciso entender o cliente. O que temos feito, na maioria das vezes, é criar uma trilha de quick wins, para já trazer resultados. 

Mas pedimos que deixem a gente fazer tudo que é estruturante. Tudo que é cultura de inovação, por exemplo, não é prioridade absoluta — mas tem de acontecer minimamente. É por aí que temos tentado convencer as companhias.

Não dá para apagar o caminho. Pode-se acelerar só até certo ponto…
Sim. É difícil colocar muitos benchmarkings para algumas diretorias e lideranças. Sou apaixonado pelo trabalho que o Fred [Trajano] fez na Magalu. Ele passou por cima de tudo isso que a gente está vivendo agora e o mercado financeiro foi cruel, não aceitava o posicionamento deles, queriam resultados de curtíssimo prazo. E aquilo que estava sendo feito não trazia resultado de curto prazo. Ele bancou e está colhendo os frutos hoje!

No final do ano passado, percebemos, pela nossa metodologia de mapeamento, que muitos desafios das corporações eram oportunidades de se criar novos negócios baseados nos ativos que as empresas têm hoje. Aí criamos o Corporate Venture Builder 

Significa o quê? Nós, da Fábrica, aportamos expertise de construção de negócios digitais e de “buildar” tecnologia – estamos construindo uma área de desenvolvedores; a corporação traz os ativos dela – capilaridade e conhecimento de mercado, às vezes a marca – e a gente cria um novo negócio. 

Para tocar esse novo negócio, abrimos uma chamada e recrutamos um empreendedor qualificado do mercado. Temos um sarrafo muito mais alto, porque a pessoa vai virar nossa sócia. É quase uma joint venture. 

Aqui, temos outro tipo de incentivo, que não é o fee, não é minha receita recorrente. É equity: a Fábrica vira sócia da corporação e esse empreendedor vira nosso sócio 

Fechamos um deal com o Hortifruti Natural da Terra e estamos construindo um business juntos desde o início deste ano. Ficamos oito meses validando. Se, ao final, a validação das premissas e KPIs tiver sucesso, o empreendedor faz o Business Plan, chama capital, a corporação aporta — e esse negócio vai crescer de 1 para 100. 

Uma liderança [do Hortifruti Natural da Terra] me disse uma frase simbólica: “Hector, isso que vamos criar juntos não vai significar nem 1% da minha receita, mas representa 50% dos questionamentos que eu tenho com meu board e 50% do que a imprensa me pergunta. Então, me dá velocidade nisso fora da minha estrutura — porque, daqui a pouco, isso vai representar muito aqui dentro”.    

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