É possível, sim, criar no Brasil empresas de tecnologia líderes mundiais em seus mercados. A sua pode ser a próxima

Um nerd que virou engenheiro, que virou empreendedor, que virou executivo, que virou anjo e depois investidor de risco. Mas continua sendo um nerd.

Foi assim que Manoel Lemos, 46, se definiu ao fim de 90 minutos de conversa com o Draft. 

Manoel é um dos seis sócios da Redpoint eventures, gestora de venture capital que investe nas primeiras rodadas de financiamento (estágios: seed, early e growth) de startups da América Latina, e gere mais de 1,2 bilhão de reais.

A Redpoint tem dois fundos e 48 empresas ativas no portfólio — incluindo três unicórnios (Creditas, Gympass e Rappi) e outras que aspiram esse status. Na primeira quinzena de março, anunciou uma grande saída: 92% da RD Station foram comprados pela Totvs, numa transação de mais de 1,8 bilhão de reais. 

Natural de Araguari, Manoel deixou a cidade mineira prestes a completar 16, para perseguir o sonho de cursar engenharia da computação na Unicamp. 

Trilhou carreira por corporações (na Hypercom, trabalhou no projeto do cartão nacional da saúde; na Abril, lançou o iba, plataforma digital que agregava as revistas da editora) e, em paralelo, empreendeu três empresas — uma delas ainda ativa, a Fazedores, comunidade online dedicada ao movimento maker.

A seguir, ele fala sobre sua trajetória, a atuação da Redpoint eventures e o ecossistema de investimentos do Brasil.

De onde veio sua paixão por computação?
Sempre fui curioso, gostava de desmontar coisas. É algo que faço com as minhas filhas [de 8 e 10 anos]: de vez em quando, a gente pega uma impressora velha e desmonta para ver o que aprende.

Tive contato com computação aos 8, 10 anos, através de tios e amigos deles. Naquela época não tinha como não programar: você ligava o computador e ele esperava você digitar o programa. Então, tive que aprender, fui autodidata. 

Quando cheguei na Unicamp em 1993, eu pensava em trabalhar com computação gráfica ligada a videogame, mas logo comecei a mexer com rede de computador. Vieram me mostrar o Mosaic, o primeiro navegador da internet — aquilo capturou minha atenção

Construí meus primeiros sites; em paralelo, fazia pesquisa na área de supercomputação e computação de alto desempenho. Quando me graduei, em 1997, fui passar uma temporada no Vale do Silício. Eu nem tinha esse conceito de empreendedorismo na cabeça: fui como um nerd, atrás dos dos fabricantes de supercomputadores. 

Depois que voltei para o Brasil, em 1998, fundei minha primeira startup, a PageMe. Tentei levantar capital na véspera da bolha [da internet] estourar, em 2000. Os potenciais investidores começaram a desaparecer… Quebrei a primeira empresa. 

Depois você equilibrou uma carreira em corporações (Hypercom, Editora Abril) e empreendimentos próprios (Singularity Systems, BlogBlogs, Fazedores). Isso foi por vontade ou necessidade?
Uma mistura dos dois. Eu não tinha clareza de como fazer uma startup sair do zero, não existia um ecossistema. E sempre fui mais do mundo técnico do que de negócios. Mesmo nas minhas passagens como executivo, sempre teve um componente de empreendedorismo. 

Na Hypercom, minha primeira experiência corporativa de verdade, fui tocar um projeto de saúde com desenvolvimento de hardware e software. Fiquei oito anos. Nesse período, criei a Singularity Systems, era uma fábrica de software sem nada de muito inovador. Não deu muito certo. 

Em 2006, criei o BlogBlogs, um indexador de blogs em língua portuguesa — o Google [ainda] não era tão bom para encontrar os melhores blogs em português. Teve uma resposta legal, o negócio ganhou tração. 

O que eu queria era trabalhar 100% dedicado à internet. E talvez o BlogBlogs fosse a minha ponte para o full-time job — e não só um side project 

Comecei a conversar com o iG e outros portais. Acabei vendendo [o BlogBlogs] para a Abril e a Naspers, foi praticamente um acqui-hiring. Uma curiosidade: quem fez a transação foi o Anderson [Thees], fundador da Redpoint eventures e meu veterano da Unicamp. Está tudo conectado.

E assim nasceu a WebCo, um think tank de criação de produtos de internet montado para a Editora Abril. Era um skunkworks project – uma operação separada, em que eu tinha carta branca. 

Então, sempre teve esse lado empreendedor, mesmo na função de executivo. E, claro, precisava pagar contas, ter uma carreira que trouxesse dinheiro — mas o drive sempre foi trabalhar com tecnologia.

Conte sobre essa passagem pela Abril e a criação da WebCo. Por que você topou ficar na editora, onde a tecnologia não era exatamente o forte?
Porque o desafio era muito legal. A Naspers dizia que a Abril precisava ser cada vez mais digital [o conglomerado de mídia sul-africano comprou parte do Grupo Abril em 2006], e fazer isso de três maneiras: com o que já era digital dentro da casa; com novos produtos digitais; e com produtos que iriam nascer sem ligação com marcas [da editora]. Colocaram esse terceiro pilar na minha mão.

Era uma oportunidade de ir para um grupo grande, com muita autonomia, e viver a transformação dentro do olho do furacão. Eu sabia que [o mercado de] mídia tomaria um baque, a gente tinha sinais de que ia mudar tudo com a internet… 

Montar o time da WebCo foi uma das experiências mais legais que eu tive na vida. O mandato era: monte o melhor time que puder com gente que possa criar coisas novas… É um mandato muito sexy para uma pessoa que gosta de tecnologia 

Se for pegar as 100 melhores pessoas com quem já trabalhei, os 40 da WebCo estão entre elas. Mas no fim do primeiro ano, a Abril mudou de ideia e fundiu a WebCo [com o resto do grupo].

Essa junção foi conturbada, o sonho que eu tinha vendido era diferente de trabalhar no time de tecnologia da Abril. Foi uma transição dura, muito por inexperiência minha. 

O time da Abril de tecnologia que herdei já tinha umas 150 pessoas; eu trouxe mais os meus 40. E eram culturas diferentes. O computador dos meninos da WebCo não funcionava na rede da Abril. 

E chegou uma hora em que os projetos na Abril começaram a ser despriorizados, por tudo que estava acontecendo com o negócio… Foi quando pintou a oportunidade de virar sócio na Redpoint, no fim de 2014.

Como foi sua transição para se tornar investidor?
De novo, olha como o mundo é pequeno… O Gustavo Caetano, fundador da Sambatech, é de Araguari, a gente se conhecia. Ele começou um site em 2000, o Hackernews, de notícias sobre segurança da informação, e me chamou para investir. Esse foi meu primeiro investimento-anjo.

Por volta de 2011, meu amigo Luciano Tavares me chamou para investir em empresas de tecnologia. Como temos “cabeça de engenheiro”, fomos estudar, fomos ao Vale do Silício, falamos com os anjos lá… 

Montamos um portfólio superlegal, e supercedo: investimos na Rock Content desde o comecinho, na ContaAzul, na Creditas — que na época chamava BankFácil –, na Clicksign… Foi um aprendizado estar próximo desses fundadores no começo dessas empresas

Quando o Anderson começou a Redpoint [em 2012], me chamou para ser advisor, mas eu ainda não podia sair porque estava em contrato de vesting na Abril.

Fui amadurecendo a ideia e vi que como investidor teria a oportunidade de trabalhar com tecnologia, com coisas novas o tempo inteiro… Ver as trajetórias [das empresas] e não estar envolvido com a operação. 

Apesar de gostar de tecnologia pura, o que me diferenciou foi poder fazer a conversa com o fator humano. Gosto de gente, adoro conversar. E no investimento em estágio inicial, que é o que a Redpoint faz, o processo de tomada de decisão é muito centrado nas pessoas.

Agora, tive de aprender como se faz o business de investimento, como gerir um fundo, como cuidar de contratos… Há muitos macetes [a serem aprendidos]. 

Como atua a Redpoint eventures?
A gente se vê como um fundo early stage. Gostamos de fazer a Série A de investimento, o primeiro investimento institucional que, tipicamente, a startup está recebendo. Mas fazemos Seed e Série B também. 

Então, os cheques vão variar de 1 milhão de reais em um investimento seed até 7 milhões de dólares, em investimentos de série A ou B. É dessa ordem de grandeza que falamos. O ideal para a gente é Série A, entre 3 milhões a 5 milhões de dólares. 

Mais importante que o tamanho do cheque é o momento da empresa. A gente gosta de se ver como “empreendedor do empreendedor”. Somos ex-empreendedores que trabalharam com tecnologia por muito tempo, e gostamos de ajudar os empreendedores nesse estágio, com os desafios desse momento 

Somos especializados em investir em projetos que usam tecnologia da informação. Então, se é um projeto de biotech, não temos know-how para investir, e nem é mandato dos nossos fundos investir em biotech. Outro critério superimportante é ser um mercado grande…

O que seria nesse caso um “mercado grande”?
Um mercado que permite a criação de uma empresa grande. O que a gente evita é pegar um projeto legal, com um time muito bom… Mas em um nicho — o que vai gerar uma empresa boa, mas pequena. 

“Pequena” significa dezenas de milhões de reais de faturamento ou de valor no ano. Essa não é a empresa que vai trazer retorno para o fundo. 

A gente mira em empresas que podem ficar muito grandes; para isso o mercado tem de ser da ordem de grandeza de alguns bilhões de reais. É isso que a gente procura 

Claro que não é só para o número que a gente olha. Tem muito feeling de ver o que está acontecendo no mercado, se vai crescer. Outro critério é a qualidade do time. 

Sempre lembrando que [o investimento] é uma escolha em grande parte do empreendedor. O bom empreendedor, com o projeto adequado, vai ter acesso a capital, vai conseguir [atrair] interesse de outros fundos – e há muitos bons fundos trabalhando nesse estágio. 

O que queremos é que o empreendedor prefira trabalhar com a gente, pelo nosso histórico. Muitas vezes, coinvestimos com outros fundos, mas entendemos que é uma escolha mútua. É um casamento: você vai conviver nessa sociedade, que vai durar seis, sete, oito anos. 

Então, é bom que [essa sociedade] seja sólida, porque em volta vai ter muita incerteza: de mercado, de produto, de tecnologia. Essas a gente resolve; mas se tivermos errado no empreendedor ou ele tiver errado na escolha do investidor, isso é difícil de corrigir ao longo da jornada.

E você tem algum critério mais pessoal de seleção de startups?
Tento não cair na armadilha de olhar projetos daquilo que eu gosto e que não necessariamente são os melhores investimentos para nós. Por exemplo, gosto muito de hardware, mas não é no que a gente investe. 

Olho muito a resiliência, esse é um traço comum em todos os nossos founders que têm sucesso. Porque a história dessas empresas não é uma linha bonitinha, de decolar até atingir o status de superempresa ou unicórnio… Ela é cheia de altos e baixos, às vezes de vida ou morte

Gosto de olhar a visão, para onde os fundadores estão olhando, qual a conexão deles com aquele sonho… E valores: gostamos de investir em pessoas que admiramos, com quem gostaríamos de trabalhar.

Onde entra o Cubo (hub de inovação cofundado por Itaú e Redpoint eventures) nessa estratégia de seleção de deals?
O Cubo tem características únicas, é uma not-for-profit organization. Nem a Redpoint, nem o Itaú têm direitos especiais sobre as empresas que estão lá. Isso foi desenhado para que qualquer empreendedor quisesse ir, sem medo de ficar amarrado. 

Para a gente, também serve como uma ferramenta de pipeline, fizemos alguns investimentos de empresas que conhecemos através do Cubo. 

Com a pandemia estamos operando remoto, mas antes a gente encontrava [os empreendedores] na cafeteria, no elevador… Isso nos ajudava a tomar a melhor decisão sobre uma oportunidade. 

A Redpoint tem três unicórnios no portfólio: Creditas, Gympass e Rappi. Outras investidas — Minuto Seguros, Olist, Pipefy e Tembici — constam em um relatório recente como potenciais unicórnios. Qual o diferencial dessas quatro?
Elas já atingiram um tamanho que as deixa mais resilientes. Nos estágios iniciais das startups de tecnologia, há muita incerteza. Até que chega uma hora em que ela já tem uma posição dominante no mercado, começa a ter acesso a capital de maneira mais fácil… 

Todas são empresas líderes nos seus segmentos, fizeram rodadas recentemente, estão crescendo, resolvem bem problemas muito reais. Por isso, são candidatas naturais a continuar essa trajetória de crescimento 

Mas o que a gente quer é ver boas histórias serem bem construídas. Não é só de unicórnios que é feita a indústria. Tem muitas empresas que não serão unicórnios, mas que vão trazer bons retornos para o fundo, e você precisa tê-las no portfólio.

Qual é o limite entre acompanhar uma startup enquanto investidor e interferir negativamente na gestão dela?
Essa [pergunta] é ótima. A gente brinca que gostamos de estar perto para meter o nariz, sentir o que está acontecendo, ver onde podemos ajudar — mas sem pôr a mão para atrapalhar. 

Essa é a nossa filosofia. Quem toca e toma as decisões nas empresas são os founders, até porque eles conhecem mais o business do que a gente. O que queremos é ficar disponíveis e ajudá-los. Tentamos não cruzar essa linha. Não vamos pôr uma pessoa do nosso time dentro da estrutura [da empresa investida]. 

A posição do fundador da empresa, especialmente do CEO, é muito solitária. Ele toma decisões de vida ou morte diariamente, está sempre negociando com os colaboradores, com os outros stakeholders… E é interessante ter esse sounding board [caixa de ressonância], que são os investidores, é isso que queremos ser

A gente se apaixona pelas empresas. É comum ficarmos próximos dos fundadores e trabalhar questões que vão além do trabalho. Vender a empresa ou fazer uma nova rodada de investimentos, para nós é uma decisão entre 50; para o fundador, é a decisão da vida dele. Então, vamos ajudá-lo a entender todos os ângulos.

Existe uma ideia de que crises têm um lado benéfico, porque geram oportunidades para empreendedores. Você faz a mesma leitura em relação à pandemia?
Crises são sempre geradoras de oportunidades e prato cheio para empreendedores, isso não muda. Temos um exemplo legal no nosso portfólio, a Memed, de prescrições eletrônicas de medicamentos. 

No começo da pandemia, 100% das prescrições controladas [ainda] eram em papel. Você tinha de ir até o médico e depois à farmácia pegar o medicamento. 

Chegou uma hora em que ninguém podia ir ao médico. As consultas [remotas] já estavam acontecendo, fosse no improviso pelo WhatsApp ou em uma plataforma de telemedicina — mas você ainda precisava receber a prescrição em papel. Agora, você pode receber a prescrição eletrônica

Esse tipo de avanço não volta atrás. Você muda o status quo, porque o que funcionava de um jeito passou a funcionar com outra dinâmica. 

O último grande marco do mercado de venture capital no Brasil foi a chegada do SoftBank, em 2019. Em que patamar estamos hoje?
É bom quando um fundo do porte do SoftBank olha para a América Latina. Quando eu estava no PageMe, não tinha ninguém para investir. 

Porque a vida da startup é isso: ela conquista aquele estágio, consegue investimento, aí muda de patamar e precisa de outro tipo de investidor. Os desafios são de outra grandeza. Não existiriam unicórnios aqui sem investimentos de centenas de milhões de dólares. 

Agora, temos histórias muito legais de empresas de tecnologia abrindo capital no Brasil – Méliuz, Enjoei, Locaweb –, fazendo seus IPOs com diferentes tamanhos, o que é interessante porque você abre uma nova porta de funding, não fica restrito a venture capital 

Talvez, sem esse outro caminho [dos IPOs], teria de, eventualmente, fazer uma venda menor. Agora não! Você pode ir lá e abrir um pedaço de capital na bolsa e seguir sua trajetória. Isso é bom! 

Mas o que vai ser legal será ver grandes listagens de empresas de tecnologia brasileiras fora do Brasil. Tivemos algumas, e começaremos a ter mais. E também ver as empresas que vão ter esse posicionamento muito acima do que é um unicórnio, como é o caso de Nubank e Movile. 

Isso é um check mark [confirmação] de que é possível, sim, criar no Brasil empresas de tecnologia líderes mundiais em seus mercados. Por que não?