“Eu já estive do lado de lá, do empreendedor. Sei a dor que é receber o ‘não’ de um investidor: um soco na boca do estômago”

Ele nasceu em Macapá e foi criado em Belém, mas virou empreendedor serial em Maceió, onde se apaixonou por uma mulher e pela cidade em si.

Até hoje, João Kepler, 51, mantém moradia e raízes na capital alagoana. Metade do tempo, porém, ele passa em São Paulo, onde fica a sede da Bossa Nova, a empresa de investimentos da qual é sócio.

Com 542 startups no portfólio, histórico de 23 saídas/eventos de liquidez e 42 write-offs, a Bossa Nova tem foco em rodadas pré-seed. Foram 713 investimentos, entre diretos — em empresas já em estágio operacional, com faturamento médio de 30 mil reais/mês –, indiretos (em fundos nacionais e estrangeiros) e follow-ons.

João é talvez o investidor mais midiático do Brasil, um “top of mind” no ecossistema. Premiado quatro vezes como o Melhor Anjo-Investidor do Brasil pelo Startup Awards, ele roda o país como conferencista especializado em startups desde 2011, mas diz que procura ser acessível a todo tipo de empreendedor.

Autor de sete livros e apresentador do reality show O Anjo Investidor, da Jovem Pan (transmitido no YouTube e com duas temporadas gravadas), o sócio da Bossa Nova ainda dá mentoria com base em seu livro Smart Money. 

Leia abaixo os principais trechos da conversa com o Draft:

Quando chegou a Maceió?
Cheguei em Maceió em 1992. Saí dos EUA [depois de cursar administração na University of Miami] e vim direto para cá. Fiquei louco pela cidade… O “Caribe brasileiro”. E além disso, encontrei minha atual esposa. Eu me apaixonei pela cidade e pela menina. 

Aí, surgiu uma oportunidade de trabalhar empregado no grupo empresarial João Lyra, que incluía usinas de cana-de-açúcar, táxi aéreo, fábrica de adubos. Eles precisavam de um cara para coordenar o CPD [Centro de Processamento de Dados] de uma das empresas. 

Nessa época, você já tinha interesse em tecnologia?
Sim. Na universidade, fiz cursos de programação. Trabalhava gratuitamente no laboratório de informática e tecnologia, que apoiava o trabalho de conclusão de curso de vários alunos. 

Naquela época, todo mundo usava os computadores dentro de uma área fechada, dentro de um aquário de vidro. Eu já tinha tido a experiência de ter descentralização. Então, a primeira coisa que eu fiz no João Lyra foi tirar o aquário. Eu peguei os digitadores e coloquei-os em rede, nos departamentos 

De sistemas gerenciais e de gestão eu não tinha experiência. Fui adquirindo à medida que ia para dentro dos departamentos levar os equipamentos…

Você também passou pela área de vendas, certo?
Sim. Chegou um momento em que muitas empresas me pediam para implantar nelas o que tinha feito no João Lyra. Aí pedi demissão e fui prestar consultoria. Até que cheguei a uma concessionária de veículos… Sempre fui apaixonado pela área de vendas. 

Também montei uma empresa de software e desenvolvi um software para concessionária Fiat que ficou famoso no Brasil. A Uniway, uma cooperativa de tecnologia do Rio de Janeiro, prestava serviço para essa concessionária e me fez uma proposta de acqui-hiring. Passei a trabalhar como associado da Uniway [entre 1997 e 98], comandando prestadores de serviço de tecnologia para grandes empresas. Lá, entendi o cooperativismo.

Ao desenvolver esse software, quis operar a área de vendas. Foi quando montei uma equipe para fazer venda de veículos, de consórcio, financiamento, paralelamente a esse mundo da consultoria em tecnologia. 

Vendas acabou ficando mais forte que a consultoria. Depois de automóvel, passei a vender eletrodoméstico da Brastemp. Cheguei a ter 1 500 vendedores, de porta a porta, do Pará a Bahia

Logo percebi que eles precisavam de várias coisas como, por exemplo, antecipar comissão. Criei um sistema de convênio para gerenciar isso. Foi daí que nasceu a Credix [2002-07] e o cartão de crédito-convênio para resolver um problema dos meus vendedores. Mais adiante, decidi associar meu time de vendedores a uma cooperativa. 

Terminou que ficou só uma empresa de representação comercial, a RKS Representações [2002-07], uma grande paixão na minha vida. Foi daí que surgiu meu contrato com a Brastemp — já como empresa e não como cooperado.

A Credix caminhou, mas não deu certo. Ela faliu, você a vendeu?
Ela não faliu. A Credix foi muito grande para o Nordeste e para um rapaz como eu, na época. Ela tinha 250 mil plásticos. Eu tinha acumulado um bom dinheiro com vendas. A Credix tinha margem de 3%, era um bom negócio. 

Eu cresci muito com a marca, que foi para Pernambuco, Sergipe… Só que cometi alguns erros. Fiz contrato com governos e prefeituras, eles descontavam na folha e demoravam a me repassar. Outro erro foi não ter vendido quando recebi propostas. Eu estava naquela de [aparecer em] capa de revistas, me achando o máximo. Isso me cegou muito 

RKS Representações ia muito bem. Porém a Credix, começou a ter problemas porque eu tinha de pagar os fornecedores, mas eu não recebia, então tinha de usar meu caixa pessoal para equilibrar.

Quando a Whirlpool comprou a Brastemp [em 2000], os americanos achavam que eu tinha comissões muito altas e começaram a haver conflitos entre a nova diretoria e a minha gestão. Do outro lado [Credix], eu estava com problemas de recebimento. 

Então, tive de tomar uma decisão. Foi um grande ensinamento: fiz um downsize. Zerei a minha [conta] física, paguei os vendedores e os fornecedores. Para não quebrar, tive de fechar a Credix, depois de ter negado várias vezes a venda. E a RKS Representações entrou em litígio com a Whirlpool. Em 2007 perdi as duas

Só que, paralelo a isso, um cara incomodado como eu já tinha criado outros serviços, empresas paralelas. Quando as duas principais fecharam, fui para as empresas satélites. E de novo eu tinha dois negócios: a Softwan Store e o Show de Ingressos, que pegou ritmo.

Quando você entendeu que Show de Ingressos era uma startup?
Em 2009, entendi que aquilo era uma startup. Eu já tinha um bom faturamento, tinha três escritórios no Brasil. Era um dos maiores vendedores de ingressos do Nordeste — e para crescer eu ia precisar de investimento. Li muito sobre o assunto e apliquei para um fundo aqui e nos EUA. Foi aí que nasceu minha “veia” startup.

Você começou a fazer investimento-anjo através da Anjos do Brasil, em 2011?
Não. Eu já fazia experiências individuais antes. Em 2011, fiz um evento [como conferencista] sobre startups com o Cassio Spina, que estava montando a Anjos do Brasil, e ele me convidou. Praticamente, nasci junto com a Anjos do Brasil. 

Comecei a fazer investimento profissional, passei a estudar mais o assunto. Fui levando esses investimentos como pessoa física até 2014, e fazendo conferências. O Show de Ingressos tinha virado um B2B: saiu de três escritórios para uma sala de 3 x 4 metros. Entendi que a cultura não era faturar, era a cultura da margem, o valuation.

Em 2014, reencontrei Pierre Schurmann, que eu já conhecia, em Fortaleza, em uma conferência. Ele me disse que eu fazia a mesma coisa que ele. Perguntou que tipo de contrato eu usava, qual o contador etc. Começamos a falar sobre melhores práticas. 

Houve uma sinergia muito grande. Ele já tinha passado por uma experiência muito maior que a minha, em termos de venture capital, enquanto eu nem sabia o que era isso. Aí a gente “juntou as escovas [de dente]” e nasceu a Bossa Nova. 

O Brasil vem aprendendo a formar bons empreendedores, hoje temos uma rede de apoio de incubadoras, aceleradoras e, mais recentemente, o surgimento dos VCs nacionais. Mas como se forma um investidor sagaz? Que qualidades ele precisa ter?
Um investidor tem de saber algumas coisas. Por exemplo, que é alto risco. Saber que demora, em média, 6,8 anos para ter alguma possibilidade de saída; que dificilmente, ele terá dividendos no período; que terá de investir em pelo menos dez negócios para ter algum retorno como investimento. 

Você precisa entender se aquele mundo é o seu, percebe? Para saber se aquilo vale a pena para você. 

Para ser um ótimo investidor, você precisa gostar de gente. É o [ponto] número um. Não investimos em negócio, investimos em gente. Investidor-anjo investe em pessoas e se ele não se dispuser a falar com o empreendedor, se não gostar de se relacionar, melhor não ser investidor-anjo 

Ele tem de fazer mentoria, pegar na mão, ir junto, chorar, sofrer e comemorar junto. Não adianta só ficar cobrando: “eu investi 100 mil, quero ver o resultado, você não bateu a meta…!” Não é pressionar. É colaborar. 

Para ser um bom investidor, você precisa ter boas conexões e investir naquilo que conhece — para ajudar o empreendedor com o seu conhecimento. É um esforço coletivo. 

Só porque você tem dinheiro e entende de varejo, vai ser investidor-anjo? Talvez você vá ser um investidor de dividendos, um investidor normal. Anjo é uma pessoa que se coloca à disposição daquilo em que investe.  

No seu TEDx, você diz que o empreendedor é que escolhe o investidor, com base na tese de investimento. Esse já é um “luxo” acessível no Brasil? Os empreendedores nacionais não precisam se sujeitar a aceitar propostas que considerem inadequadas?
É óbvio que o Brasil está atrasado em relação ao Vale do Silício e a outros países. [Mas] crescemos muito, o empreendedorismo brasileiro está em outro patamar, como a Série A do futebol. Temos informação, literatura, cursos gratuitos, treinamentos pelo Sebrae, Endeavor.

Claro, ainda tem empreendedores que ficam se vendendo errado: “Pelo amor de Deus, investe em mim…” E se a pessoa colocar o investidor errado dentro do negócio, ela está perdida! Quando houver uma nova rodada, o investidor vai travar, vai querer tirar proveito, o maior percentual possível. Vai ser um diabo, não um anjo. 

Aí vem a outra parte da sua pergunta: já estamos nesse nível [de excelência] no Brasil? Estamos chegando lá. Os melhores deals, as melhores startups, são disputados. 

Ontem mesmo, liguei para uma startup e me ofereci para entrar [como investidor no negócio], porque o cara não tinha me convidado. Fiquei chateado, porque se sou um cara público, queria ser escolhido, queria ser top of mind… Queria que a Bossa Nova fosse a primeira opção para eles! 

Para um empreendedor vir até mim é porque ele já analisou. E como se analisa o track record de um investidor-anjo? Falando com as startups em que ele investiu. 

Por telefone, o founder [da startup investida] não vai te dizer. Mas chame para tomar um chope e ele vai te contar como é o investidor: “Ah, aquele cara é chato, ele liga no domingo para me perturbar, deixa minha emoção à flor da pele...” Essa pessoa é tóxica: você não deve trazer esse investidor para sua empresa. 

E é claro que a gente ainda vai crescer [enquanto ecossistema]. Hoje, ainda tem mais startups do que dinheiro carimbado para venture capital ou investimento-anjo.

Em que degrau da escada de investimento – pré-Seed, Seed, Série A, Série B, Série C, Série D e IPO – a Bossa Nova investe?
No começo da operação, nos primeiros dois anos. Com a Bossa Nova, saí de anjo e passei a fazer pré-Seed, que é muito parecido. De 100 mil a 500 mil reais. Mas continuo fazendo dois investimentos-anjo como pessoa física por ano, para não perder a mão. 

Pode-se dizer que a Bossa faz investimento-anjo porque ela cuida da mesma forma das startups, mesmo havendo muitas [no portfólio]. Na empresa, Pierre ficou com a mentalidade de VC e eu com a de Anjo. Quantas vezes nós não brigamos pelo empreendedor — no bom sentido! 

Nosso lema é: somos empreendedores que investem. Tenho de ver o lado do empreendedor, porque já estive lá e ninguém me ajudou. Recebi dois “nãos” de investidores na vida, enquanto startup. Sei a dor que é. Um soco na boca do estômago. 

Como a Bossa Nova se organizou para avaliar as startups e fazer as propostas de investimento?
Eu digo que pegamos ritmo no início de 2016. E no final daquele ano, montamos um FIP [Fundo de Investimento em Participações], um fundo CVM, de 100 milhões de reais para crescermos, porque tínhamos a meta de investir em mil startups. 

Começamos a bater na porta de Family Offices. Todos eles nos diziam: “Não quero investir no FIP, quero investir na empresa de vocês”. Terminou que aceitamos a proposta de um banco do Grupo BMG e eles entraram na operação em 2017 com a proposta de nos dar governança, controle e organização — que nós não tínhamos 

Éramos dois empreendedores correndo para poder investir. Éramos muito bons em investimentos, mas não tínhamos muito controle. E eles nos deram o que eu chamo de “aeroporto”. Nós dois somos os jatinhos, voando para lá e para cá.  

Vocês atuam em três frentes: startups, CVC (Corporate Venture Capital) e Investidores. Pode explicar como funciona?
Ao longo do tempo, criamos três coisas. A primeira… Como investiríamos em tantas empresas se não temos a formatação de Anjo? Então, criamos uma comunidade – a Redebossa [que faz missões e eventos, oferece apoio de fund raising, mentorias, suporte jurídico-operacional, benefícios/descontos] – para absorver essas startups.

O CVC é uma unidade de negócio, em que a grande empresa, através de um fundo de investimento proprietário criado junto conosco, investe usando a nossa expertise para atender às exigências e ao segmento dela. 

Em 2018, tivemos uma experiência com a Confederação Nacional dos Transportes. Criamos um fundo de logística ligado a transportes só para investir em startups e um programa de aceleração chamado Programa Conecta – Impulso a Startups.

Sobre a área Investidores… Muitos amigos pediam a oportunidade de investir conosco. Aí começamos a criar mini grupos de investidores. Criava-se uma empresinha nova de investimento, com a Bossa Nova sendo sócia, e eles como sócios participantes. 

Chamamos de Grupo de Coinvestidores. Quando há um evento de liquidez eles recebem 80% do lucro e nós ficamos com 20%. Fizemos o primeiro em final de 2016, mas não é aberto. Só temos 200 coinvestidores.

Alguns desses coinvestidores eram especialistas em agro, fintech, saúde… E pensamos em criar verticais. Eles chamariam amigos especialistas, nós chamaríamos outras pessoas, e nos juntaríamos para investir. Assim, criamos os Comitês de Investimento — grupos específicos por segmento, como se fosse um grupo de Anjos 

A diferença é que um grupo de anjos investe direto na startup, faz um contrato direto. No nosso caso, criamos uma empresa, eles botam dinheiro nela e essa empresa faz o contrato com a startup.

Agora, a Bossa Nova continua com a tese genérica dela, maior. A startup que preenche o formulário no nosso site cai no funil de filtro, para vermos se está dentro da nossa tese de investimento. Temos, hoje, cerca de 1 000 empresas que caem ali. Analisamos, por mês, em torno de 150 — e investimos em umas dez por mês. 

Durante 2020, a Bossa Nova teve de mudar o rumo dos investimentos ou rever estratégias, uma vez que a pandemia virou o mundo de cabeça para baixo?
Em março, ficamos atordoados, como tudo mundo. Tivemos de rever todos os processos internos e criamos um manifesto para as startups. Os outros dois diretores são executivos de carreira e não tinham experiência de quebrar empresa, de passar dificuldade. Como eu já tive, eu sabia o que ia acontecer pela frente com esses empreendedores. 

Então, resolvi me antecipar. Escrevi 30 itens que eles tinham, necessariamente, que fazer. Tipo: “Entregue o ponto onde você está hoje. A quarentena só acabará em agosto”. Isso salvou o negócio. 

Só perdemos uma startup porque ela já estava mal, os empreendedores já estavam cansados. Outras foram a zero de faturamento, mas estavam preparadas para o pior. Colocamos uma data – agosto – e isso foi fundamental para o planejamento. 

Eu disse às startups: “Todas as empresas tradicionais vão precisar de vocês. Não é hora de recolher a venda. É hora de aumentar o esforço comercial para dizer [ao potencial cliente]: ‘sabe esse problema? Eu resolvo assim.’”

Decidimos participar de eventos em que as empresas estivessem falando, para entender as dores. A gente anotava tudo: essa [empresa] aqui está precisando controlar o ponto dos funcionários em home office, aquela lá está precisando de [solução para] demissão em massa — e nós temos a Medei [startup de homologação digital do portfólio da Bossa Nova]… 

Minha equipe virou uma antena parabólica dessas lives para entender as oportunidades. E os empreendedores foram para cima, oferecer a solução baseada na dor deles. 

E aconteceu um negócio interessantíssimo: muitas das startups não só prestaram serviço, como foram adquiridas, porque essa é uma das formas de crescer rápido durante a transformação. Hoje, temos cinco DMX – Digital Money assinados de grandes empresas comprando startups nossas, e mais cinco em processo de diligência, resultado desse período de namoro e relacionamento em 2020 

Internamente, tivemos de nos reestruturar. Decidimos ampliar nossa área de investimento, porque sabíamos que o mercado ia parar de investir — então era hora de acelerar. A gente tinha dinheiro em caixa… Para que parar? Não! O mercado vai precisar das startups, vamos investir nelas. 

Em março, fizemos poucos investimentos. Em abril, fizemos 13; em maio, 15. Conseguimos virar o jogo antes de agosto e terminamos 2020 como o melhor ano da Bossa Nova. 

Foi um ano incrível de faturamento, de resultado… Contratamos dez pessoas, o faturamento das nossas startups cresceu. O nosso IRR [Internal Rate of Return] é em torno de 25% ao ano. Batemos mais do que isso em 2020. Para quem investe, é um ótimo retorno. 

O que você gosta de fazer quando não está trabalhando? E aliás, tem algum momento em que você não está trabalhando? Seja na Bossa Nova ou dando palestras, gravando cursos, vídeos, podcasts…?
É uma pergunta difícil [risos]! Sou um cara muito família. Quando não estou trabalhando, estou me dedicando a eles [esposa e filhos: Theo, 22, Davi, 20, e Maria, 16]. Meus amigos são envolvidos em negócios: conferencistas, educadores, investidores ou empreendedores. 

Meu mundo é esse. Fora isso, meu lazer é viajar com minha família, estar na casa de praia, estar o tempo todo com eles. Não vou mentir e dizer que tenho tesão em jogar tênis, pôquer ou fazer tal coisa. Meu tesão é acordar às cinco da manhã para ler, estudar e escrever. 

Você já disse que uma de suas missões é compartilhar conhecimento. Ser um empresário que se criou no Norte e Nordeste facilita o diálogo com empreendedores de fora do eixo Rio-São Paulo? Sua história de vida é um fator de aproximação?
Se na montanha-russa da vida, as vezes em que estamos na parte de baixo contribuírem para sermos mais humanos, [então] eu concordo com você. O que acontece é que o Nordeste é uma realidade diferente no Brasil. As oportunidades não aparecem por lá. 

As pessoas que se dão bem no Norte e no Nordeste são aquelas que buscaram a oportunidade. Como isso aconteceu comigo e foi uma montanha-russa, com vários loops, eu me identifico muito com empreendedores que estão quebrados, com o nome no Serasa, que estão desesperados… Algo que sempre pergunto quando converso com um empreendedor é: “quanto você já sofreu?” 

Porque aquela pessoa que estudou não-sei-onde e vem dando carteirada e conhece todo mundo tem a vida mais facilitada, de verdade! As portas da Faria Lima vão se abrir para ela. Para quem está quebrado, com nome sujo, mascado — mas que é um baita empreendedor –, tem que haver muitos mais João Keplers por aí, entende?